|
92 мероприятий, контрольные сроки. Программы мероприятий служат основой финансовых планов распределения ресурсов, необходимых для осуществления программ. Программы мероприятий и планы распределения ресурсов служат основой для формирования планов прибыли. 4. Проверка осуществимости, т. е. определение того, насколько планируемые результаты удовлетворяют руководство, а также проверка наличия ресурсов, необходимых для различных подразделений предприятия. В данной системе программы и финансовые планы строятся не на прошлых результатах, а из перспективы развития предприятия в будущем. В опережающем контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В реализации акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей. Из рис. 14 видно, что решение по контролю имеет две возможные альтернативы: 1. произвести корректирующие действия; 2. если оценка результатов показывает, что ранее определенные цели стали нереальными, изменить цели. Для более детального анализа на основе классификации прикладных систем управления И.Ансоффа нами была разработана методика экспертной оценки сбалансированности системы управления на ПГС. Суть методики заключается в следующем: 1. Определение типа существующей системы; 2. Оценка сбалансированности системы по 12 критериям (табл. 19) и составление профиля системы управления; 3. Если оценки системы имеют существенные отклонения от нормы, то делается вывод о несбалансированности данной системы. |
86 мероприятий, контрольные сроки. Программы мероприятий служат основой финансовых планов распределения ресурсов, необходимых для осуществления программ. Программы мероприятий и планы распределения ресурсов служат основой для формирования планов прибыли. 4. Проверка осуществимости, т. е. определение того, насколько планируемые результаты удовлетворяют руководство, а также проверка наличия ресурсов, необходимых для различных подразделений предприятия. В данной системе программы и финансовые планы строятся не на прошлых результатах, а из перспективы развития предприятия в будущем. В опережающем контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемешается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В реализации акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей. Из рис. 14 видно, что решение по контролю имеет две возможные альтернативы: 1. произвести корректирующие действия; 2. если оценка результатов показывает, что ранее определенные цели стали нереальными, изменить цели. Для более детального анализа на основе классификации прикладных систем управления И.Ансоффа [7, С. 334] нами была разработана методика экспертной оценки сбалансированности системы управления на ПГС. Суть методики заключается в следующем: 1. Определение типа существующей системы; 2. Оценка сбалансированности системы по \2 критериям (табл. 17) и составление профиля системы управления; 3. Если оценки системы имеют существенные отклонения от нормы, то делается вывод о несбалансированности данной системы. |