|
полных затрат, например, подразделений. В большинстве организаций руководство может не знать стоимости различных задач и видов деятельности, которыми занимается предприятие, или какова может быть общая картина затрат на деятельность, в которой участвуют многие отделы организации. Также у руководства могут быть трудности с получением информации о том, что достигнуто в действительности. Эта проблема разрешается при построении модели затрат на процесс. Как видно, модель затрат на процесс в концепции TQM кардинально отличается от традиционной PAF-модели. В концепции TQM отражается управленческий подход к определению затрат на качество ориентация на деятельность по обеспечению качества, а не на продукцию. Особый интерес в исследовании состава и структуры затрат на качество представляет их доля в общем объёме затрат организации. Цель определения и анализа затрат на качество сокращение общих затрат организации, а не затрат, связанных непосредственно с качеством, так как иногда требуется увеличить затраты на качество в отдельных областях, чтобы снизить общие затраты организации, и наоборот, следует предотвратить видимое снижение затрат на качество, которое отягощает все остальные виды производственных затрат. С целью управления затратами, связанными с обеспечением качества продукции, по нашему мнению, надо различать; базовые затраты, которые образуются в процессе разработки, освоения и производства новой продукции; дополнительные затраты, связанные с усовершенствованием и восстановлением утерянного (недополученного по сравнению с запланированным) уровня качества. Основная часть базовых затрат отражает стоимостную величину факторов производства, а также общехозяйственные и общепроизводственные расходы, относимые на изготовление конкретного изделия через смету затрат. Дополнительные затраты включают в себя затраты на оценку и затраты на предупредительные мероприятия. К первым относятся расходы, которые несет предприятие для того, чтобы определить, отвечает ли продукция запланированным техническим, экологическим, эргономическим и иным показателям. Частично они включают затраты на контролирующий персонал, специальное оборудование и накладные расходы отдела качества. Другую часть составляют затраты на 82 |
94 изменения в него, влияющие на обе части затрат на процесс. Некоторые процессы существуют только вследствие несоответствия в другом месте, и необходимость в них отпадет, если это несоответствие устранить. Рис. 29. Классификация затрат на процесс в рамках методологии TQM Такая классификация затрат позволяет создать модель затрат для любого процесса в организации путем идентификации всех ключевых работ, подлежащих контролю, установления элементов затрат для каждого вида работ и отнесения их к затратам соответствия или к затратам несоответствия. При этом наиважнейшее значение имеет выбор регистрируемых параметров в ключевых работах. Модель затрат на процесс может использоваться для идентификации и мониторинга затрат на процесс как в отношении отдельных аспектов организации, так и полных затрат, например, подразделений. В большинстве организаций руководство может не знать стоимости различных задач и видов деятельности, которыми она занимается, или какова может быть общая картина затрат на деятельность, в которой участвуют многие отделы организации. Также у руководства могут быть трудности с получением информации о том, что достигнуто в действительности. Эта проблема разрешается при построении модели затрат на процесс. Как видно, модель затрат на процесс в методологии TQM кардинально отличается от традиционной PAF-модели. В первой отражается управленческий подход к определению затрат на качество ориентация на деятельность по обеспечению качества, а не на продукцию. Особый интерес в исследовании состава и структуры затрат на качество представляет их доля в общем объеме затрат организации. Если границы затрат на качество неизвестны, то из внимания могут быть выпущены возможности регулирования этих затрат с целью снижения общих затрат организации. Цель определения и анализа затрат на качество сокращение общих затрат организации, а не затрат, связанных непосредственно с качеством, так как иногда требуется увеличить затраты на качество в отдельных областях, чтобы снизить общие затраты организации, и наоборот, следует предотвратить видимое снижение затрат на качество, которое отягощает все остальные виды производственных затрат. Поскольку не существует определенных стандартов, устанавливающих уровень затрат на качество, то масштаб для сопоставления могут образовывать лишь величины из имеющегося практического опыта. 96 дефектов 10 % [42, ч. VIII, с. 414]. Таким образом, изменение затрат должно идти по наиболее характерным направлениям: увеличение расходов на проведение предупредительных мероприятий (как следствие снижения расходов), связанных с контролем качества и испытаниями, а также снижение затрат на дефекты. По оценке японских экспертов, увеличение затрат на предупреждение дефектов с 1 до 7 % ведет к общему снижению расходов: на контроль качества — с 34 до 28 %; на устранение заводского брака и на переделки с 35 до 20 %; на ремонт после окончания процесса производства с 30 до 20 %. В результате экономия средств, связанных с низким качеством изделий, может составить около 20 % [42, с. 413]. С целью управления затратами, связанными с обеспечением качества продукции, по нашему мнению, целесообразно также различать: базовые затраты на качество, которые образуются в процессе разработки, освоения и производства новой продукции и являются в дальнейшем, до момента ее снятия с производства, их носителем; дополнительные затраты на качество, связанные с усовершенствованием продукции или восстановлением утерянного (недополученного по сравнению с запланированным) уровня качества. Основная часть базовых затрат на качество при этом отражает стоимостную величину факторов производства, а также общехозяйственные и общепроизводственные расходы, относимые на проектирование и изготовление конкретного изделия через смету затрат. Дополнительные затраты на качество включают в себя затраты на оценку (анализ) продукции, которая по тем или иным критериям не отвечает запланированным показателями и затраты на предупредительные или корректирующие мероприятия, которые позволяют достигнуть запланированного уровня качества продукции. К первым (базовым) относятся расходы, которые несет предприятие для того, чтобы определить, отвечает ли проектируемая продукция запланированным техническим, экологическим, эргономическим и иным показателям. Обычно их нетрудно рассчитать. Частично они включают затраты на контролирующий персонал, специальное оборудование и накладные расходы отдела качества. Вторую их часть составляют затраты на маркетинговую информацию в сфере реализации продукции, на изучение мнения потребителя о качестве продукции, а именно: разработку, организацию и проведение специальных выборочных обследований, включая инструментарий и затраты на оплату персонала. Третью и основную их часть составляют расходы, непосредственно связанные с производством продукции, т.е. все те, которые составляют ее себестоимость. Ко вторым (дополнительным) относятся расходы на доработку и усовершенствование продукции, не отвечающей стандартам, лучшим мировым образцам, требованиям покупателя, на проверку, ремонт, усовершенствование инструмента, оснастки, техники и технологии, а в отдельных случаях и на остановку производства. В данную группу следует включить затраты на совершенствование системы управления качеством, в том числе на ее техническое обеспечение, разработку стандартов, расходы на документацию, на персонал его подбор, подготовку, оплату труда и т.д. в том случае, если ее неудовлетворительное состояние не способствует обеспечению качества продукции на уровне запланированных показателей. |