|
обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе ф актических данны х о ходе работ и сравнении и х с плановыми. В управлении проектами всегда случаются отклонения между плановы ми и ф актическими показателями. П оэтому, задачей команды проекта является анализ возмож ного влияния отклонений в вы полненны х объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствую щ их управленческих реш ений. Например, если отставание от граф ика вы ходит за приемлемый уровень отклонения, мож ет быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на н и х больш его объема ресурсов. Ф а з а з а в е р ш е н и я п р о е к т а . П ро е кт закали вается, когда достигнуты п о ставленные перед ним цели. И ногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, ка к в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по граф ику. К а к бы то ни было, но когда проект заканчивается, необходимо вы полнить ряд мероприятий, заверш аю щ их проект. К онкретны й характер этих обязанностей зависит от характера самого п р о екта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяю т ли результаты условиям подряда или контракта. М о ж е т быть необходимо составить окончательные отчеты, а пром ежуточны е отчеты по проекту организовать в виде архива. 1.2. П онятие управления проектом И стория управления проектами насчитывает пять ты сяч лет. Результаты одних npoeicroB м ожно видеть до сих пор (египетские пирамиды и ирригационные каналы, Великая китайская стена), а о д р уги х м ож но узнать из истории (военные походы Ч ингиз-хана и Александра М акедонского, морские экспедиции Колумба и Магеллана). Сегодня сущ ествую т серьезные научные работы, посвященные методам управления проектами, которы е применяли древние е гиптяне при строительстве пирамид и ви ки нги , когда проводили военные операции. 26 |
формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики. Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации. Фаза реализации проекта. После утверждения формального плана появляется задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. В управлении проектами всегда случаются отклонения между плановыми и фактическими показателями. Поэтому, задачей команды проекта является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов. Фаза завершения проекта. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, необходимо выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива. 20 1.2. Понятие управления проектом История управления проектами насчитывает пять тысяч лет. Результаты одних проектов можно видеть до сих пор (егапетские пирамиды и ирригационные каналы, Великая китайская стена), а о других можно узнать из истории (военные походы Чингиз-хана и Александра Македонского, морские экспедиции Колумба и Магеллана). Сегодня существуют серьезные научные работы, посвященные методам управления проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид и викинги, когда проводили военные операции. В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в СШ А. В 1956 г. М . Уолкер из фирмы «Дюпот>, исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути М КП (или СРМ — Critical Path Method). Параллельно и независимо в военно-морских силах СШ А был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться 21 |