|
санаторно-курортных организаций. Государственной задачей является создание благоприятного для исследований климата. Среди форм и методов осуществления управления инновациями в небольших санаторно-курортных организациях важное значение имеет венчурный капитал, финансирующий рискованный проект, преодолевающий неопределенность инновационного процесса при помощи системного подхода. Крупные санаторно-курортные организации действуют совершенно иначе. Чаще всего их инновационную способность ослабляет сосредоточенность на краткосрочной ликвидности и быстрореализуемой стратегии маркетинга, снижении издержек и сдачи в эксплуатацию, что нередко порождает недопустимое пренебрежение долгосрочной, но в перспективе выгодной разработкой новых методов технологий оказания санаторно-курортных услуг, новых санаторно-курортных продуктов и рационализаторских инноваций, бюрократическую регламентацию, из-за которой крупная организация тратит дни или недели на проведение эксперимента. Однако крупные CKO-новаторы, несмотря на свои размеры, могут копировать, интегрировать, а часто благодаря своим мощным ресурсам совершенствовать методы небольших СКО. Устойчивая способность к инновациям достигается лишь в том случае, если руководство СКО создает систему ценностей и атмосферу, в которой новаторский образ действий поощряется и вознаграждается. Далеко идущие перспективы, будучи основанными на реалистическом календарном планировании, оказывают притягательное воздействие на необходимых инвесторов. В разработке инновационной стратегии помогает детализированное общее планирование. Менеджер, ответственный за инновации, должен действовать подобно инвестору, финансирующему рискованное предприятие: он ставит цели, подбирает наиболее нужных людей и вместо детально разработанных систем планирования и контроля устанавливает лишь некоторые границы и решающие этапы, на которых понадобится вмешательство. Ill |
Развитие новых форм коллективных научных промышленных исследований приводит к возникновению совершенно иных отношений между наукой, технологией и менеджментом инноваций. Сегодня внешние контакты служат не только осуществлению научно-исследовательских профамм, но, что более важно, реализации научнотехнических стратегий. Кроме того, они помогают связать между собой стратегии научных исследований и предприятия в изменившихся условиях, усиливают свои индивидуальные конкурентные позиции с помощью новых инструментов. Среди форм и методов осуществления управления инновациями на мелких предприятиях важное значение имеет венчурный капитал, финансирующий рискованный проект, преодолевающий неопределенность инновационного процесса при помощи системного подхода. Крупные предприятия действуют совершенно иначе. Чаще всего их инновационную способность ослабляет сосредоточенность на краткосрочной ликвидности и быстрореализуемой сзратегии м ^кетикга, снижении издержек и сдачи в эксплуатацию, что нередко порождает недопустимое пренебрежение долгосрочной, но в перспективе выгодной разработкой новых методов производства, новых изделий и рационализаторских инноваций, бюрократическую регламентацию, из-за которой крупное предприятие тратит дни или недели на проведение эксперимента. Однако крупные фирмы-новаторы, несмотря на свои размеры, могут копировать, интефировать, а часто благодаря своим мощным ресурсам совершенствовать методы мелких предприятий. Устойчивая способность к инновациям достигается лишь в том случае, если руководство предприятия создает систему ценностей и атмосферу, в которой новаторский образ действий поощряется и вознаграждается. 123 Далеко идущие перспективы, будучи основанными на реалистическом календарном планировании, оказывают притягательное воздействие на необходимых инвесторов. В разработке инновационной стратегии помогает летализирюванное общее планирование. Однако исследования показали, что лишь немногие радикальные инновации достигались с помощью сложных систем планирования. Согласно Дж. Квину, крупные инновации скорее всего достигаются посредством инкрементальных (способствующих приращению), целенаправленных, взаимодействующих исследовательских процессов'. Такой подход часто называется "програ-имное планирование со стадийной спецификой '‘■’Критерии -эффективности, определенные для важнейших стадий реализации профаммы, устанавливаются для работающей над проектом команды в качестве целей^ Однако при выделении средств ка проекты с наилучшими перспективами руководство нередко оставляет за собой свободу выбора и /фугие решения. Менеджер, ответственный за инновации, должен действовать подобно инвестору, финансирующему рискованное предприятие: он ставит цели, подбирает наиболее нужных людей и вместо детально разработанных систем планирования и контроля устана&швает лишь некоторые границы и решающие этапы, на которых понадобится вмешательство. Более точное планирование представляется целесообразным лишь после того, как существенные свойства новой технологии будут поняты и 124 ' См.: Quinn. J.B.: Managing Innovation: controlled chaos, in: Harvard Business Review. 1985. ' Если фирма \анаит на рынке какой-го значительный шанс (нлн на нее оказывает давление собстаенный отлел НИОКР), то ее высшее руководство намечает а общих ч ^ т а х .масштабную цель для новой программы. Как лравкло. при такой постановке иелн приаодикя мало показателей, касающихся времени, изаержек или произаодительностм. Руководство прюваио прсдостаалать исследователям и инженерам широкую свободу в выборе технических путей ее достижения. Например, при системных ннноваииях необходимо в целях коораинаимн опытно-конструкторских работ над подсистемами и ключевычн конструктивными злемеитани устанавливать спеинфнкаини по изделию и технологии. Успешно дсМтвуюшие предприятия оставляют как можно дольше открытым вопрос О Т О И , какими путями >тн ие.зи могут быть достигнуты. |