|
Для реализации продуктовой стратегии и решения экономических проблем «Доступное жилье» департамент рекламы и маркетинга разработал краткосрочную и долгосрочную программы расширения и существенного обновления ассортимента производимой продукции (см. табл. 3.3). Таблица 3.3 Программа обновления ассортимента продукции, производимой ООО «Доступное жилье» Мероприятия Готовность проекта и срок реализации Краткосрочная программа Регулярные мероприятия по повышению качества таунхаусов 2008 г. Расширение вариантов комплектации тауихауса с учетом пожеланий потребителей 2008 г. Освоение новых видов таунхаусов Лейнхаусы. Лейнхаусы обычно рассчитаны на две семьи, каждая из которых пользуется собственным земельным участком, автономной системой водоснабжения и отопления. 11одготовка строительства 2008 г Среднесрочная программа Освоение технологии строительства квадрохаусов Технология разработана Активизация работ по строительству поселка таунхаусов «Берёзки» Строительство будет закончено к 2 кв. 2010 г. Освоение технологии строительства твинхаусов Технология разработана Внедрение перечисленных выше мер, по расчетам службы маркетинга, должно было обеспечить в 2008 году получение дохода в 5000 тыс.руб. Однако в 2008 году продажи компании резко упали. Множество проектов заморозили. В целом план был провален. Так как основной вид деятельности не приносит необходимого для ООО «Доступное жилье» объема выручки, департаментом рекламы и маркетинга был сделан вывод о необходимости диверсификации производства освоения 105 |
57 Программа интересна тем, что внедрение перечисленных выше мер, по расчетам службы маркетинга, должно было обеспечить в 1998 году получение дохода в 100 млн. долларов. Однако в 1998 году завод сумел выпустить рекордно малое количество автомобилей: около 3 тысяч серийных машин, в то время как прибыльность предприятия обеспечивается при достижении объема производства в 25 тысяч грузовиков. В 1999 году положение заметно улучшилось (свыше 13 тысяч автомашин), однако программа в целом провалена. Поскольку основной вид деятельности не приносит необходимого для «КамАЗа» объема выручки, службой маркетинга сделан обоснованный вывод о необходимости диверсификации производства освоения новых продуктов и видов деятельности. В инновационном портфеле «КамАЗа» по состоянию на 1997 год находилось большое количество идей на стадии предпроектных разработок, в том числе по оказанию услуг, которые могли обеспечить получение значительных доходов (в деноминированных рублях): -перевозки эффект 6 млрд, руб.; -пересборка автомобилей —0,5 млрд, руб.; -обкатка, доводка, продажа2 млрд, руб.; -тюнинг 1 млрд. руб. Итоги 1999 года свидетельствуют о том, что по большинству проектов дальше ОКР дело не продвинулось, а расширение услуг так и осталось нереализованной возможностью. Удалось лишь реорганизовать систему управления автоцентрами и добиться обновления модельного ряда производимых автомобилей, но без выхода на стадию коммерческого производства. Очевидно, что наличие отдела маркетинга и хорошей инновационной программы не гарантирует от неудач на рынке. По нашему мнению, основная причина неудач ОАО «КамАЗ» заключается не в плохой работе службы маркетинга, и не в отсутствии инноваций. Новшеств и разработок на заводе немало. Назовем лишь некоторые из них. Автобус для городских и пригородных маршрутов на базе тяжелого грузовика «КамАЗ»-6520, завод способен выпускать 300-500 машин в год, |