|
Избранная стратегия инновационного развития и ее маркетинговое обеспечение стали быстро приносить плоды: было создано дополнительно 20 рабочих мест без привлечения заемных средств, кроме того, появилась возможность обеспечивать своевременную выплату зарплаты сотрудникам. Второе решение, опирающееся на матрицу 3.7, заключалось в выборе стратегии в области политики «цена и качество» с разработкой инноваций, ориентированных на существующие потребности. В период кризиса особенно востребованы таунхаусы оптимальные по соотношению цена качество. 11окупатель таунхауса желает получить недорогой таунхаус хорошего качества. Летом 2008 года «Доступное жилье» объявила о продажах «Народного дома», стоимость 1 кв.м «под ключ» составила 16,6 18,5 тыс.руб., тогда как в стандартном таунхаусе цена 1 кв.м от 30 70 тыс. руб. Уровень продаж был высокий. Также была разработана гибкая политика скидок и план рассрочки платежа. Холдинг «Доступное жилье» стремится увеличить занимаемую на рынке долю за счет тех игроков, которые ушли с рынка загородной недвижимости. Руководство компании просто ждет, когда ряд компаний будут готовы продать свои активы по "кризисной" цене. Ведь кризис —идеальная ситуация для укрепления позиций компании. Девелоперы, которые смогут профессионально "сыграть" на кризисе, выигрывают по двум причинам. Во-первых, замороженные стройки — это максимальный репутационный и инвестиционный риск. Остановить инвестиционный проект легко, запустить заново с приемлемой окупаемостью весьма проблематично. Проще продать. Во-вторых, профессиональное поведение в рамках кризиса уменьшает для компании число конкурентов в тех проектах, в которых участвует 121 |
— 4 ! • I » * 67 автомобилей и запасных частей к ним, предпродажным и послепродажным обслуживанием, но и перевозками грузов с использованием своего автопарка. В соответствии с планом маркетингового обеспечения принятого инновационного решения из двух вариантов рыночной экспансии создание собственного автопарка и приобретение существующего, был выбран вариант приобретения одной из действующих в области автоколонн. Уже в октябре 1995 года автоцентр приобрел 23% акций автоколонны ЛО «ЛТП» №3, а с 10 апреля 1996 года сосредоточил в своих руках контрольный пакет. Избранная стратегия инновационного развития и ее маркетинговое обеспечение стали быстро приносить плоды: было создано дополнительно 50 рабочих мест без привлечения средств из бюджета области и внебюджетных фондов, кроме того, появилась возможность обеспечивать своевременную выплату зарплаты как работникам автоцентра, так и работникам приобретенной автоколонны. Эти факты в наше сложное время также не остались незамеченными в г. Орле и, естественно, существенно ослабили остроту внутренних проблем предприятия. Второе решение, опирающееся на матрицу 2.5, заключалось в выборе стратегии в области политики «цена и качество» с разработкой инноваций, ориентированных на существующие потребности. Кроме того, было принято решение укрепить позиции на рынке автомобилей «КамАЗ» и запасных частей к ним. Для выполнения сложившегося объема перевозок народнохозяйственных грузов в области, при отсутствии централизованного обеспечения деталями, создан не снижаемый запас по номенклатуре и объему запасных частей, узлов и агрегатов автомобилей «КамАЗ». Автоцентр тем самым реализовал главную стратегическую цель: при отсутствии централизованного обеспечения, финансирования и кредитования предприятие сохранено и успешно развивается. |