|
затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость и работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, сиять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Другие сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Недостатки этих теорий заключаются в том, что трудно технически осуществить справедливую оценку труда каждого работника, гак как она всегда субъективна. Впоследствии были разработаны комплексные теории стимулирования работников. Л. Портер и Э. Лоулер разработали процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рисунке 1.1.3, фигурирует пять переменных, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий (3), его способностей и характерных особенностей (4), а также осознания им своей роли (5). Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения (1) и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как премия, продвижения по службе, похвала руководителя. 16 |
предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать. [ 82, с. 376 ] Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить формулой: Мотивация = 3-Р X РВ X валентность. (9) Из данной теории были сделаны следующие выводы. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Поскольку люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за аффективную работу. Менеджерам необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. При этом нужно учитывать, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. Теория справедливости. Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости С. Адамса, разработанная в 60 х годах. Данная теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те 186 сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать её. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое будет падать, им нужно объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждении обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение . Для решения проблемы возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда существует способ сохранения сумм выплат в тайне. Однако его недостатки заключаются в том, что это трудно технически осуществить и дает повод людям подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное, например, с продвижением по службе. Модель Портера Лоупера Лайман Портер и Эдвард Лоупер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис.8, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. 187 Согласно модели Портера Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий (3), его способностей и характерных особенностей (4), а также осознания им своей роли (5). Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения (1) и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как премия, продвижения по службе, похвала руководителя. Способности и характер 4 Результаты (выполненнаядабота)8 п * Оценка роли работника 5 Вознаграждения воспринимаемые как справедливые 8 Рис. 8. Модель Портера Лоулера Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для 188 |