|
Для того чтобы управлять ими, необходимо установить их соподчиненность, определить, какой из них оказывает наибольшее воздействие на стоимость, какова сфера компетентности и ответственности менеджеров разных уровней управления за создание и приращение корпоративной стоимости. По аналогии в анализе деятельности предприятия с центрами затрат и центрами ответственности можно говорить о центрах создания стоимости. Любое организационное, управленческое решение должно быть обосновано с точки зрения приращения стоимости. Необходимо продумать до мелочей систему факторов стоимости, чтобы каждый из них увязывался с показателями, на основе которых принимаются решения, зависящие непосредственно от функциональных и оперативных менеджеров. Если мы' зададимся вопросом, какие структуры корпоративного управления ответственны за приращение стоимости, то наш ответ будет разным в зависимости от сферы компетентности той или иной структуры. На высшем уровне управления совет директоров принимает решения по стратегическим вопросам развития корпорации. С точки зрения создания и приращения стоимости решения, принимаемые на этом уровне, могут иметь разнонаправленные последствия. Так, вопросы, входящие в сферу компетентности совета директоров, например, вопросы интеграции или дезинтеграции, либо решения о заключении крупной сделки, могут дать рост стоимости, а могут и не привести к нему. Чем ближе к низовому звенуЯ управления, тем конкретнее и определеннее должны быть факторы стоимости. При хорошо отлаженном управлении стоимостью управленческие процессы, такие как планирование и оценка результатов деятельности, обеспечивают тех, кто принимает решения на разных уровнях организации, достоверной информацией и необходимыми стимулами для создания новой стоимости. Так, руководителю деловой единицы нужны данные, которые позволили бы ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных стратегий его компании. Имея такую возможность, он будет стремиться выбрать стратегию, максимизирующую стоимость, поскольку его побуждают к этому конкретные финансовые цели, установленные для него высшим руководством, соответствующая система оценки труда и материального поощрения, а также постоянный пересмотр стратегии совместно с высшим руководством. Оценивать 144 |
Как образно сказано в книге Кирана Уолша, «рост для компании похож на лекарство для больного человека: оно хорошо до определенной меры, однако при превышении ее теряет не только полезные свойства, но и становится опасным, а порой даже смертельным. Все это справедливо в отношении масштабов деятельности компании. Поэтому необходимо научиться отыскивать оптимальный баланс между прибылями, активами и ростом, так как перекос в любую сторону может вызвать серьезные осложнения в деятельности компании» [271, с. 200]. В нахождении таких оптимальных состояний и заключается искусство управления. Для того чтобы эффективно управлять процессом создания и приращения стоимости в корпорации, необходимо понимать, какие параметры деятельности определяют стоимость бизнеса. Эти параметры являются факторами стоимости. Для того чтобы управлять ими, необходимо установить их соподчиненность, определить, какой из них оказывает наибольшее воздействие на стоимость, какова сфера компетентности и ответственности менеджеров разных уровней управления за создание и приращение корпоративной стоимости. По аналогии в анализе деятельности предприятия с центрами затрат и центрами ответственности можно говорить о центрах создания стоимости. Любое организационное, управленческое решение должно быть обосновано с точки зрения приращения стоимости. Необходимо продумать до мелочей систему факторов стоимости, чтобы каждый из них увязывался с показателями, на основе которых принимаются решения, зависящие непосредственно от функциональных и оперативных менеджеров. Если мы зададимся вопросом, какие структуры корпоративного управления ответственны за приращение стоимости, то наш ответ будет разным в зависимости от сферы компетентности той или иной структуры. На высшем уровне управления совет директоров принимает решения по стратегическим вопросам развития корпорации. С точки зрения создания и приращения стоимости решения, принимаемые на этом уровне, могут иметь разнонаправленные последствия. Так, вопросы, входящие в сферу компетентности совета директоров, например, вопросы интеграции или дезинтеграции, либо решения о заключении крупной сделки, могут дать рост стоимости, а могут и не привести к нему. Чем ближе к низовому звену управления, тем конкретнее и определеннее должны быть факторы стоимости. При хорошо отлаженном управлении стоимостью управленческие процессы, такие как планирование и оценка результатов деятельности, обеспечивают тех, кто принимает решения на разных уровнях организации, верной информацией и необходимыми стимулами для создания новой стоимости. Так, руководителю деловой единицы нужны данные, которые позволили бы ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных стратегий его предприятия. Имея такую возможность, он будет стремиться выбрать стратегию, максимизирующую стоимость, поскольку его побуждают к этому конкретные финансовые цели, установленные для него высшим руководством, соответствующая система оценки труда и материального поощрения, а также постоянный пересмотр стратегии совместно с высшим руководством. Оценивать работу менеджера следует исходя из долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в достижении конечной общей цели создания новой стоимости. Для производственных менеджеров и руководителей отделов могут быть установлены такие цели и критерии оценки труда, которые, с учетом конкретных обстоятельств, привязаны к единой стратегии деловой единицы. Например, у производственного менеджера это могут быть целевые нормативы удельных издержек производства, качества и оборачиваемости запасов. Для каждого отдела или функциональной области деловой единицы можно выработать свои долгои краткосрочные цели, так, чтобы в сочетании они обеспечивали выполнение общих задач, стоящих перед данной деловой единицей. Управление стоимостью оправдывает себя и на самом высшем уровне организации. Эта система снабжает директоров и корпоративный центр информацией о стоимости различных стратегий и помогает оценивать слияния, поглощения и расформирования. Управление стоимостью направлено на соблюдение следующих принципов: • Рост эффективности организации главная цель управления стоимостью; • Управление стоимостью помогает компаниям выбрать одну из альтернативных стратегий и оценить ресурсы, необходимые для ее реализации; • Управление стоимостью помогает компаниям вырабатывать целевые нормативы эффективности и оценочные показатели для всех структурных элементов организации; • Выявляя ключевые факторы стоимости, управление стоимостью определяет в компании зоны, требующие особого внимания со стороны менеджеров. Всю деятельность корпорации можно разбить на центры создания стоимости в разрезе функциональных направлений деятельности. Так, структурные единицы корпорации, обеспечивающие такую функцию, как |