|
как нам представляется, вечно актуальная проблема для исследователей. Вопрос не в точном наборе тех или иных параметров, а в выборе набора показателей, которые для конкретных обстоятельств деятельности того или иного предприятия являются наиболее оптимальными. Для практического построения системы корпоративного контроля, ориентированной на максимизацию стоимости, необходимо опираться на тот факт, что в любой компании существуют факторы стоимости, т.е. показатели, оказывающие влияние на стоимость компании. Эти показатели весьма разнообразны от уровня дебиторской задолженности до уровня мотивации коммерческих представителей компании. При этом необходимо отметить, что, 20% факторов стоимости вносят 80% вклада в создание стоимости в компании. Эти 20% факторов называются ключевыми факторами стоимости (КФС) [75]. Построение ориентированной на стоимость системы управления компанией начинается с выявления КФС во всех элементах компании -бизнесединицах, региональных филиалах, функциональных подразделениях, рабочих группах, инвестиционных проектах, бизнес-процессах и т.д. На основе выявленных КФС устанавливаются нормативы эффективности показатели планирования и оценки деятельности компании в целом, бизнес-единиц, функциональных подразделений и т.д. вплоть до отдельных сотрудников, а также корпоративные стандарты, определяющие процедуры реализации функций и бизнес-процессов в компании, нормы и правила поведения сотрудников и т.д. После этого на основе установленных нормативов эффективности и корпоративных стандартов строится система мотивации сотрудников компании и контроля за их деятельностью. В результате создается система управления, при которой деятельность каждого элемента компании (от бизнес-единицы до отдельного сотрудника) четко ориентирована на максимизацию стоимости компании через систему мотивации и контроля, нормативы эффективности и ключевые факторы стоимости. На практике выявление КФС, а также степени их оптимизации (т.е. насколько их вклад в общую стоимость компании) осуществляется путем комплексного стоимостного бизнес-аудита компании. Результатом бизнес-аудита является так называемый внутренний информационный документ, в котором 146 |
управление человеческими ресурсами, в схеме создания стоимости будут играть весьма важную роль. Выше мы обращали внимание на то, что компетентность, профессиональные навыки и умения характеризуют наиболее важный ресурс организации человеческий капитал. Для того чтобы мобилизовать этот наиболее значимый ресурс на главную цель приращение корпоративной стоимости, необходимо выявить ключевые факторы стоимости по этому направлению деятельности. Для оценки кадровой составляющей корпоративной стоимости предлагаем использовать следующие факторы: доля работников, выбывающих из организации в течение года, т.е. уровень текучести кадров и число заявлений о приеме на работу, а также соотношение между этими двумя показателями; производительность труда в организации; сокращение иерархических уровней управления в организации, наделение полномочиями и ответственностью конкретного числа работников организации; политика оплаты и оценки результатов труда, в том числе соотношение размеров оплаты труда по уровням, соотношение вознаграждений высших руководителей и рядовых работников, доля опционов и доля денежных выплат высшему руководству; программы участия работников в акционерной собственности; частота случаев ротации руководящих кадров, условия, созданные в организации для продвижения по службе; расходы на повышение квалификации, профессиональную подготовку и переподготовку кадров; характеристика системы внутреннего информационного обмена в корпорации и другие факторы. Необходимо учитывать, что ключевые факторы стоимости не статичны, их необходимо пересматривать в соответствии с меняющимися условиями деятельности корпорации. Критерии и показатели, даже если мы говорим о том, что интегрирующим показателем является стоимость компании, на различных этапах развития компании будут различны, т.е. меняется и доминирование факторов при создании стоимости. Учет факторов стоимости, безусловно, зависит от отраслевой принадлежности, специфики деятельности предприятия. Проблема количественного определения влияния того или иного фактора —это, как нам представляется, вечно актуальная проблема для исследователей. Вопрос не в точном наборе тех или иных параметров, а в выборе набора показателей, которые для конкретных обстоятельств деятельности того или иного предприятия являются наиболее оптимальными. Необходимо учитывать, в частности, уровень развития корпорации. Мы считаем, что чем более развита система корпоративных отношений компании, тем больше внимания обращается на приращение потенциала корпоративной стоимости за счет ее количественных и качественных со ставляющих. Развитие любой компании носит дискретный характер. Каждая стадия характеризуется теми или иными институциональными составляющими, доминируют те или иные структуры. Процесс развития самой компании сопровождается и развитием внутрии внефирменных корпоративных отношений. Факторы, повышающие стоимость компании, различны. На первый план выходят такие факторы, как деловая репутация, а доминирующим фактором является открытость компании. Это факторы, которые являются очень важными на стадии глобализации. Кроме того, большее значение и вес приобретают такие факторы создания стоимости, как идеология компании, стиль компании, влияние компании на экологию, на психологию и социальные отношения, складывающиеся между людьми. То есть по сути дела компания из инструмента для удовлетворения потребностей перестраивается в орган консолидации потребителей своих услуг, своих продуктов вокруг себя и создает тем самым свой контингент, социальный, экологический и так далее. Мы имеем в виду социально ответственные корпорации. На каждом этапе в развитии бизнеса те или иные факторы приращения стоимости являются доминирующими. Для практического построения системы управления, ориентированной на максимизацию стоимости, необходимо опираться на тот факт, что в любой компании существуют факторы стоимости, т.е. показатели, оказывающие влияние на стоимость компании. Эти показатели весьма разнообразны от уровня дебиторской задолженности до уровня мотивации коммерческих представителей компании. При этом необходимо отметить, что, 20% факторов стоимости вносят 80% вклада в создание стоимости в компании. Эти 20% факторов называются ключевыми факторами стоимости (КФС) [155]. + Построение ориентированной на стоимость системы управления компанией начинается с выявления КФС во всех элементах компании бизнес-единицах, региональных филиалах, функциональных подразделениях, рабочих группах, инвестиционных проектах, бизнес-процессах и т.д. На основе выявленных КФС устанавливаются нормативы эффективности показатели планирования и оценки деятельности компании в целом, бизнес-единиц, функциональных подразделений и т.д. вплоть до отдельных сотрудников, а также корпоративные стандарты, определяющие процедуры реализации функций и бизнес-процессов в компании, нормы и правила поведения сотрудников и т.д. После этого на основе установленных нормативов эффективности и корпоративных стандартов строится система мотивации сотрудников компании и контроля за их деятельностью. В результате создается система управления, при которой деятельность каждого элемента компании (от бизнес-единицы до отдельного сотрудника) четко ориентирована на максимизацию стоимости компании (т.е. богатства акционеров) через систему мотивации и контроля, норматиФ вы эффективности и ключевые факторы стоимости. На практике выявление КФС, а также степени их оптимизации (т.е. насколько их вклад в общую стоимость компании) осуществляется путем комплексного стоимостного бизнес-аудита компании. Результатом бизнесаудита является так называемый внутренний информационный меморандум, в котором содержится перечень КФС, оценка степени оптимизации каждого КФС, существующие нормативы эффективности и корпоративные стандарты (включая степень их соответствия КФС), а также наиболее общие стратегии максимизации стоимости. Кроме того, в меморандуме со-Ф держится финансовая модель оценки стоимости бизнеса. Следующим шагом в построении ориентированной на стоимость системы управления является разработка стоимостного бизнес-плана (СБП), представляющий собой подробный стратегический план максими-* зации стоимости компании с опорой на КФС. Важнейшим преимуществом СБП по сравнению с традиционным бизнес-планом является построение СБП на основе ключевых факторов стоимости, а не функциональных показателей. Поэтому СБП является гораздо более эффективным инструментом максимизации стоимости компании, чем традиционный бизнес-план. Повседневное управление компанией с целью максимизации стоимости осуществляется через систему оперативного управления (СОУ), которая представляет собой совокупность краткосрочных планов максимизации стоимости, системы мотивации и контроля за выполнением этих планов. В основе СОУ тоже лежат КФС; только краткосрочные и тактические. Увязка факторов стоимости с деловыми решениями позволит сформировать своеобразные цепочки создания стоимости [235, с. 42], построить «дерево» факторов стоимости [118, с. 129]. Для того чтобы провести сегментацию фирмы, основываясь на сферах компетентности, нужно знать характерную для нее цепочку создания стоимости. Типовая цепочка создания стоимости, по всей видимости, должна включать все функциональные I направления в деятельности предприятия: и сферу логистики, и сферу производства, и финансовую сферу, и маркетинговую деятельность, и сферу распределения, продаж и обслуживания. При этом вся деятельность предприятия должна рассматриваться через призму его готовности активно проводить нововведения, внедрять информационные технологии высокого уровня, грамотно управлять человеческими ресурсами, умело встраиваться 263 |