|
147 * содержится перечень КФС, оценка степени оптимизации каждого КФС, существующие нормативы эффективности и корпоративные стандарты (включая степень их соответствия КФС), а также наиболее общие стратегии максимизации стоимости. Кроме того, в этом документе содержится финансовая модель оценки стоимости бизнеса. Следующим шагом в построении ориентированной на стоимость системы управления является разработка стоимостного бизнес-плана (СБП), представляющий собой подробный стратегический план максимизации стоимости компании на основе КФС. Важнейшим преимуществом СБП по сравнению с традиционным бизнес-планом является построение СБП на основе ключевых факторов стоимости, а не функциональных показателей. Поэтому СБП является гораздо более эффективным инструментом максимизации стоимости компании, чем традиционный бизнес-план. Уже существуют реальные примеры управления корпоративной стоимостью на практике, например, ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» Самара, ОАО «Уралкалий» (г. Пермь), ОАО «Самарамедпром» (г. Самара), где организована система мониторинга и управления стоимостью компании. Поставив стратегической целью управления увеличение акционерной стоимости, компания детализирует эту цель на основе ключевых факторов стоимости, т.е. тех параметров деятельности, которые фактически определяют стоимость бизнеса (например, объем разведанных запасов бокситов, уровень экспортной выручки, налоговое бремя и т.п.). Факторы стоимости увязывается с показателями, на основе которых принимают решения функциональные и оперативные менеджеры. Как результат, в компании создается целостная система управления стоимостью. Философия управления стоимостью является достаточно новой концепцией. Ряд передовых предприятий, особенно на Западе, придерживаются этой концепции, ставя такие задачи как создание стоимости для акционеров и поддержание взаимовыгодных отношений с инвесторами. Их реализация является ключевыми функциями управления. Существует большое количество предприятий, которым необходим инвестиционный капитал и которые осуществляют его поиск. Первое, что интересует потенциальных инвесторов, независимо от того, являются они |
В результате создается система управления, при которой деятельность каждого элемента компании (от бизнес-единицы до отдельного сотрудника) четко ориентирована на максимизацию стоимости компании (т.е. богатства акционеров) через систему мотивации и контроля, норматиФ вы эффективности и ключевые факторы стоимости. На практике выявление КФС, а также степени их оптимизации (т.е. насколько их вклад в общую стоимость компании) осуществляется путем комплексного стоимостного бизнес-аудита компании. Результатом бизнесаудита является так называемый внутренний информационный меморандум, в котором содержится перечень КФС, оценка степени оптимизации каждого КФС, существующие нормативы эффективности и корпоративные стандарты (включая степень их соответствия КФС), а также наиболее общие стратегии максимизации стоимости. Кроме того, в меморандуме со-Ф держится финансовая модель оценки стоимости бизнеса. Следующим шагом в построении ориентированной на стоимость системы управления является разработка стоимостного бизнес-плана (СБП), представляющий собой подробный стратегический план максими-* зации стоимости компании с опорой на КФС. Важнейшим преимуществом СБП по сравнению с традиционным бизнес-планом является построение СБП на основе ключевых факторов стоимости, а не функциональных показателей. Поэтому СБП является гораздо более эффективным инструментом максимизации стоимости компании, чем традиционный бизнес-план. Повседневное управление компанией с целью максимизации стоимости осуществляется через систему оперативного управления (СОУ), которая представляет собой совокупность краткосрочных планов максимизации стоимости, системы мотивации и контроля за выполнением этих планов. В основе СОУ тоже лежат КФС; только краткосрочные и тактические. Увязка факторов стоимости с деловыми решениями позволит сформировать своеобразные цепочки создания стоимости [235, с. 42], построить «дерево» факторов стоимости [118, с. 129]. Для того чтобы провести сегментацию фирмы, основываясь на сферах компетентности, нужно знать характерную для нее цепочку создания стоимости. Типовая цепочка создания стоимости, по всей видимости, должна включать все функциональные I направления в деятельности предприятия: и сферу логистики, и сферу производства, и финансовую сферу, и маркетинговую деятельность, и сферу распределения, продаж и обслуживания. При этом вся деятельность предприятия должна рассматриваться через призму его готовности активно проводить нововведения, внедрять информационные технологии высокого уровня, грамотно управлять человеческими ресурсами, умело встраиваться 263 в государственную политику, осуществлять такую корпоративную стратегию, при которой миссия, культура, ценности корпорации были бы четко определены и направлены на создание и приращение корпоративной стоимости. р Авторы [118, с. 138], являющиеся пионерами внедрения идеи управления на основе стоимости, предлагают оценивать степень развития управления стоимостью в организации исходя из следующих шести условий: стремление к улучшению результатов деятельности, опора на стоимость, управление снизу вверх и сверху вниз, двусторонний обмен информацией, стимулы к самосовершенствованию, низкие издержки. Управление стоимостью это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации. Необходима концентрация усилий организации на ключевых факторах стоимости. Для эффективного управления стоимостью необходимо знать те параметры, которые определяют стоимость бизнеса. Дело заключается в том, чтобы привести «в движение» те переменные, которые влияют на стоимость компании. Чтобы факторы стоимости можно было практически использовать в управленческой дея-* тельности, необходимо установить их соподчиненность, определить, какие из них оказывают наибольшее воздействие на стоимость, возложить ответственность за те или иные параметры на конкретных людей, участвующих в достижении целей организации. Каждый параметр (фактор) стоимости должен быть увязан с показателями, на основе которых принимаются решения, исходящие от функциональных и оперативных менеджеров. Уже существуют реальные примеры управления корпоративной стоимостью на практике, например, ЗАО «Лукойл Пермь», где организована система мониторинга и управления стоимостью компании. Поставив стратегической целью управления увеличение акционерной стоимости, компания детализирует эту цель на основе ключевых факторов стоимости, т.е. тех параметров деятельности, которые фактически определяют стоимость бизнеса (например, объем разведанных запасов нефти, уровень экспортной выручки, налоговое бремя и т.п.). Факторы стоимости увязывается с показателями, на основе которых принимают решения функциональные и опеI ративные менеджеры. Как результат, в компании создается целостная система управления стоимостью. Рассмотрим суть системы управления акционерной стоимостью ЗАО «Лукойл-Пермь». В компании разработано и действует «Положение о системе управления акционерной стоимостью ЗАО «Лукойл-Пермь» [196]. Положение 1 264 маркетинга, управления финансами, управления проектами, функции группы стратегического планирования, функции дивизионов, функции бухгалтерских служб. Таким образом, подход ЗАО «Лукойл —Пермь» является примером высокого уровня осознания идей стоимостного мышления. Философия управления стоимостью является достаточно новой концепцией. Ряд передовых предприятий, особенно на Западе, придерживаются этой концепции, ставя свои цели и задачи. Они очень простые: создание стоимости для акционеров и поддержание взаимовыгодных отношений с инвесторами. Эти две задачи, вернее, их реализация, считаются ключевыми, критическими функциями управления. Существует большое количество предприятий, которым необходим инвестиционный капитал и которые осуществляют его поиск. Первое, о чем спрашивают потенциальные инвесторы, независимо от того, являются они стратегическими инвесторами или институциональными, какова стоимость компании в настоящее время, какова ее оценка. Следующий вопрос имеет ли компания долгосрочную стратегию развития, которая ориентирована именно на рост ее стоимости, и подкреплена ли данная стратегия прогнозом движения денежных средств, насколько доказательны эти прогнозы. Кроме того, инвесторов интересуют важнейшие составляющие стоимости компании, насколько компания способна эффективно использовать инвестиционные ресурсы, качество менеджмента, способно ли руководство компании эффективно управлять денежными потоками, какова прошлая история управления компанией. Таким образом, концепция управления стоимостью для инвестора является более предпочтительной и с точки зрения управленческого подхода, и с точки зрения раскрытия информации, и многих других факторов. Универсальным критерием эффективности управления является критерий стоимости бизнеса. Необходимо отметить, что внедрение управления стоимостью явля-+ ется сложным и длительным процессом. Действительно, мало того, чтобы эту идею поддерживало и активно продвигало высшее руководство, необходимо сделать так, чтобы система управления стоимостью стала неотъемлемой частью корпоративной культуры организации. Для этого менеджеры всех уровней управления должны пройти обучение и овладеть инструментарием управления стоимостью. Чтобы воплотить идею приращения стоимости в жизнь, необходимо развивать у всех сотрудников стоимостное мышление, основанное на ключевых факторах стоимости, а любые действия в сторону приращения стоимости должны поощряться как финансовыми вознаграждениями, участием |