|
перекрестными функциями — чтобы как можно скорее включить в процесс подразделения, с различными функциями и поставщиков. Поскольку лучшая возможность выиграть в стоимости реализуется на стадии определения потребности (разработка концепции развития производства), то менеджер по снабжению и поставщик могут внести большой вклад именно на этой стадии, а не позднее, на стадии процесса приобретения. Качественно организованный процесс определения потребности устраняет негативные тенденции появления срочных, незапланированных заявок. Однако на практике бывает трудно избежать срочных заявок. Экстренные случаи оправдывают их использование. Резкие изменения в стиле или оформлении и неожиданные перемены в рыночных условиях могут свести к минимуму любое тщательно планируемое расписание поставок сырья. Очевидно, что перебои в снабжении неизбежны. Однако существуют срочные заказы, которые не могут быть оправданы. Потребность в них возникает, когда были допущены: ошибочные результаты контроля уровня запаса; неэффективное планирование и финансирование производства; неспособность отдела материально-технического снабжения доставить сырье пользователю к нужному времени; негативная практика помечать заказы словом «срочно». Экстренные заказы также накладывают дополнительные трудности на продавца, и это прямо или косвенно отражается на цене, которую платит покупатель. Устранение негативных последствий срочных заказов является прямым следствием эффективной организации бизнес-процесса управления закупками. Например, в некоторых организациях, отдел, который предоставил срочную заявку, должен объяснить причину срочной потребности и получить одобрение заявки. Далее, даже после того, как заявка будет одобрена, все дополнительные расходы будут начисляться на отдел, 141 |
удовлетворение потребностей всех подразделений организации. Решение своевременности и качества выполняемых закупок является задачей многовариантной и требует использования традиционных и оригинальных методов принятия управленческих решений. Все заявки тщательно проверяются отделом закупок. Запрашиваемое количество должно быть основано на потребности и на принципах экономной закупки. Нужная дата поставки должна допускать достаточное время для обеспечения, при необходимости, ценами и образцами, на выполнение заявки и получение товара. Если предоставляется недостаточное время и дата поставки может привести к дополнительным расходам, то на это немедленно должно быть обращено внимание отдела, предоставившего заявку. Информационные субъекты должны следить не только за тем, чтобы потребности были как можно более стандартными по характеру, но и за тем, чтобы предвидеть потребность и исключить чрезмерное количество «срочных» заявок. Поскольку отдел материально-технического снабжения (управления закупками, логистики) в курсе тенденций цены и общих условий рынка, заблаговременное размещение заявок может быть важным условием защиты от нехватки сырья или роста цен на него. Участие отдела закупок и раннее привлечение поставщика, часто в качестве членов команды по разработке новой продукции, обеспечивают получение информации, которая может привести к сокращению расходов, более быстрому проведению маркетинга и большей конкурентоспособности. Для достижения этих целей многие организации создают отделы с перекрестными функциями — чтобы как можно скорее включить в процесс подразделения, с различными функциями и поставщиков. Поскольку лучшая возможность выиграть в стоимости реализуется на стадии определения потребности (разработка концепции развития производства), то менеджер по снабжению и поставщик могут внести большой вклад именно на этой стадии, а не позднее, на стадии процесса приобретения. • . Качественно организованный процесс определения потребности устраняет негативные тенденции появления срочных, незапланированных заявок. Однако на практике бывает трудно избежать срочных заявок. Экстренные случаи оправдывают их использование. Резкие изменения в стиле или оформлении и неожиданные перемены в рыночных условиях могут свести к минимуму любое тщательно планируемое расписание поставок сырья. Очевидно, что перебои в снабжении неизбежны. Однако существуют срочные заказы, которые не могут быть оправданы. Потребность в них возникает, когда были допущены: ошибочные результаты контроля уровня запаса; неэффективное планирование и финансирование производства; неспособность отдела материально-технического снабжения доставить сырье пользователю к нужному времени; негативная практика помечать заказы словом «срочно». Экстренные заказы также накладывают дополнительные трудности на продавца, и это прямо или косвенно отражается на цене, которую платит покупатель. Устранение негативных последствий срочных заказов является прямым следствием эффективной организации бизнес-процесса управления закупками. Например, в некоторых организациях, отдел, который предоставил срочную заявку, должен объяснить причину срочной потребности и получить одобрение заявки. Далее, даже после того, как заявка будет одобрена, все до.полнительные расходы будут начисляться на отдел, которому требуется это сырье. Результатом становится существенное снижение количества срочных заказов [124]. Второй, не менее важной, проблемой процесса управления ресурсообеспечением является обработка заявок на малые заказы. Малые заказы — проблема любой организации. Большинство заказов соответствует закону Парето, который гласит, что около 70% всех заказов составляют заказы на сумму только 10% общей суммы заказов. |