|
которому требуется это сырье. Результатом становится существенное снижение количества срочных заказов. Второй, не менее важной, проблемой процесса управления ресурсообеспечением является обработка заявок на малые заказы. Одна из важных проблем насколько оправданы затраты на системы, призванные обрабатывать малые заказы, в сравнении со стоимостью самих заказов. Поскольку отсутствие малого заказа может создать ситуацию, намного превосходящую по серьезности стоимость этого предмета, то принятие решения о покупке данного предмета обычно является первостепенной задачей, которую необходимо решить. Существует много подходов, используемых в работе с малыми заказами. Обычно эти подходы заключаются в автоматизации процесса или консолидации закупок для сокращения временного цикла приобретения (времени от определения потребности до оплаты), сокращения административных расходов и освобождения времени покупателя для совершения более ценных или более срочных закупок. Приведем ряд примеров совершенствования обработки малых заказов: накопление малых заказов до тех пор, пока не наберется достаточное количество таких заказов на приемлемую сумму; составление календаря закупок с выделением конкретных дней для приобретения товаров с тем, чтобы все заказы на данный товар выполнялись в один день. Календарь может быть также составлен таким образом, чтобы все закупки у поставщика конкретного вида товаров осуществлялись в один день; использование концепции «закупок без хранения на складе» или «системных контрактов». Наиболее широкое применение данная концепция находит при покупке товаров для ремонта и содержания; предоставление кредитной карты внутренним клиентам для закупок непосредственно у конкретных поставщиков; 142 |
• . Качественно организованный процесс определения потребности устраняет негативные тенденции появления срочных, незапланированных заявок. Однако на практике бывает трудно избежать срочных заявок. Экстренные случаи оправдывают их использование. Резкие изменения в стиле или оформлении и неожиданные перемены в рыночных условиях могут свести к минимуму любое тщательно планируемое расписание поставок сырья. Очевидно, что перебои в снабжении неизбежны. Однако существуют срочные заказы, которые не могут быть оправданы. Потребность в них возникает, когда были допущены: ошибочные результаты контроля уровня запаса; неэффективное планирование и финансирование производства; неспособность отдела материально-технического снабжения доставить сырье пользователю к нужному времени; негативная практика помечать заказы словом «срочно». Экстренные заказы также накладывают дополнительные трудности на продавца, и это прямо или косвенно отражается на цене, которую платит покупатель. Устранение негативных последствий срочных заказов является прямым следствием эффективной организации бизнес-процесса управления закупками. Например, в некоторых организациях, отдел, который предоставил срочную заявку, должен объяснить причину срочной потребности и получить одобрение заявки. Далее, даже после того, как заявка будет одобрена, все до.полнительные расходы будут начисляться на отдел, которому требуется это сырье. Результатом становится существенное снижение количества срочных заказов [124]. Второй, не менее важной, проблемой процесса управления ресурсообеспечением является обработка заявок на малые заказы. Малые заказы — проблема любой организации. Большинство заказов соответствует закону Парето, который гласит, что около 70% всех заказов составляют заказы на сумму только 10% общей суммы заказов. Когда компании анализируют свои закупки, многие из них, как, например, компания Scott Paper, отмечают, что 90% объема всех закупок отвечает за 10% затрат. Одна из важных проблем насколько оправданы затраты на системы, призванные обрабатывать малые заказы, в сравнении со стоимостью самих заказов. Поскольку отсутствие малого заказа может создать ситуацию, намного превосходящую по серьезности стоимость этого предмета, то принятие решения о покупке данного предмета обычно является первостепенной задачей, которую необходимо решить. Существует много подходов, используемых в работе с малыми заказами. Обычно эти подходы заключаются в автоматизации процесса или консолидации закупок для сокращения временного цикла приобретения (времени от определения потребности до оплаты), сокращения административных расходов и освобождения времени покупателя для совершения более ценных или более срочных закупок. В литературе приводится ряд примеров совершенствования обработки малых заказов [124,125]: 1) накопление малых заказов до тех пор, пока не наберется достаточное количество таких заказов на приемлемую сумму; 2) составление календаря закупок с выделением конкретных дней для приобретения товаров с тем, чтобы все заказы на данный товар выполнялись в один день. Календарь может быть также составлен таким образом, чтобы все закупки у поставщика конкретного вида товаров осуществлялись в один день; 3) использование концепции «закупок без хранения на складе» или «системных контрактов». Наиболее широкое применение данная концепция находит при покупке товаров для ремонта и содержания; 4) предоставление кредитной карты внутренним клиентам для закупок непосредственно у конкретных поставщиков; |