|
(принципов реинжиниринга) формируется модель нового бизнеса. Она включает в себя описание новых, измененных бизнес-процессов. Особое значение придается реорганизации организационной структуры, а также разработке новых информационных систем, во многом определяющих эффективность новых бизнес-процессов. Выделяются подэтапы, соответствующие перепроектированию бизнес-процессов, разработке подсистемы организационного взаимодействия и разработке подсистемы информационной поддержки. На этапе "внедрение” кроме собственно внедрения новых бизнеспроцессов происходит их оценка и тестирование, по результатам которого может быть принято решение о проведении следующей итерации реинжиниринга. Технологией BPR кроме перечисленных 4-х этапов предусматривается и подготовительный этап создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются роли и обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия. Децентрализация бухучета и аналитическойработы по подразделениям. Отличительной чертой проводимой реорганизации компании должны являться возможность оперативного получения всеми подразделениями необходимой информации и постоянный мониторинг работы всех подразделений (команд бизнес-процессов). Для этого необходимо децентрализовать учет и анализ хозяйственной деятельности до уровня бизнес-процессов и обеспечить переход на бюджетирование как основной метод планирования и контроля. Параллельно создается информационно-аналитический центр на уровне всей компании, объединяющий функции бухучета, финансового анализа и управления. Задачами такого центра являются аккумулирование и обработка информации, поступающей от команд бизнес-процессов с целью общего 54 |
предприятия, но обеспечивает лучшее удовлетворение запросов потребителей. Для этой цели схему управления можно оптимизировать, например, несколько менеджеров напрямую работают с одним потребителем, а специалисты различного профиля могут участвовать во всех проектах одновременно. Таким образом, традиционная вертикаль управления по существу преобразуется в горизонталь. На верхнем уровне управления остается общий руководитель—координатор команд бизнес-процессов и информационно-аналитический центр. Для большого предприятия возможно введение должностей заместителей вышестоящего руководителя, координирующих работу выделенных команд бизнес-прс)цессов. Главным в организации становится тот, кто приносит доход, следовательно, как таковой, отдел сбыта не нужен, группы бизнес-процессов могут сами находить потенциальных потребителей и обеспечивать наилучшее исполнение их запросов. Альтернативным подходом может являться выделение сбыта в отдельный бизнес-процесс. Обязательным элементом такой сокращенной вертикали управления должен выступать совет менеджеров команд бизнес-процессов. Его основными функциями будут являться: • стратегия развития всей компании, в частности, направление капиталовложений на расширение деятельности, формирование резервного фонда, диверсификация производства. При этом следует строго разграничить полномочия по распределе нию средств между советом менеджеров как адми нистративным органом власти и советом директо ров, представляющим интересы акционеров и осу ществляющим свои действия в рамках Закона об акционерных обществах; • решение общих проблем различных команд биз нес-процессов, например, обеспечение качества работы информационно-аналитического центра; • разрешение неизбежных конфликтов по поводу материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Принятие решений демократическим путем позволит снять конфронтацию между трудовыми коллективами и руководством компании. Децентрализация бухучета и аналитической работы по подразделениям Отличительной чертой проводимой реорганизации компании должны являться возможность оперативного получения всеми подразделениями необходимой информации и постоянный мониторинг работы всех подразделений (команд бизнес-процессов). Для этого необходимо децентрализовать учет и анализ хозяйственной деятельности до уровня бизнес-процессов и обеспечить переход на бюджетирование как основной метод планирования и контроля. Параллельно создается информационно-аналитический центр на уровне всей компании, объединяющий функции бухучета, финансового анализа и управления. Задачами такого центра являются аккумулирование и обработка информации, поступающей от команд бизнес-процессов с целью общего контроля за работой отдельных бизнес-процессов и всей компании в целом, а также подготовка рекомендаций о сокращении затрат и увеличении доходов. Сокращение и реорганизация кадровой подсистемы Реорганизация и слияние функциональных подразделений в рамках реинжиниринга бизнес-процессов должны привести к сокращению работников в формируемых командах процессов. Для компенсации сокращения обеспечивается автоматизация коммуникационных связей. Кадровые решения в рамках процесса должны приниматься руководителем процесса, кадровые решения в рамках компании — президентом. Критерием принятия таких решений выступает целесообразность использования данного специалиста для обеспечения результативности работы данного уровня управления. Новые правила хозяйствования устанавливают и новые требования к квалификации сотрудников, их психологической совместимости в рамках команды. Ранее специалист нес ответственность за выполнение своих обязанностей, теперь он будет ответствен за работу всей команды процесса. В то же время коллектив зависит от эффективности работы данного специалиста и несет ответственность за просчеты, допущенные им при выполнении поставленных задач. |