|
контроля работы отдельных бизнес-процессов и всей компании в целом, а также подготовка рекомендаций о сокращении затрат и увеличении доходов. Сокращение иреорганизация кадровой подсистемы. Реорганизация и слияние функциональных подразделений в рамках реинжиниринга бизнес-процессов должны привести к сокращению работников в формируемых командах процессов. Для компенсации сокращения обеспечивается автоматизация коммуникационных связей. Кадровые решения в рамках процесса должны приниматься руководителем процесса, кадровые решения в рамках компании — президентом. Критерием принятия таких решений выступает целесообразность использования данного специалиста для обеспечения результативности работы данного уровня управления. Новые правила хозяйствования устанавливают и новые требования к квалификации сотрудников, их психологической совместимости в рамках команды. Ранее специалист нес ответственность за выполнение своих обязанностей, теперь он будет ответствен за работу всей команды процесса. В то же время коллектив зависит от эффективности работы данного специалиста и несет ответственность за просчеты, допущенные им при выполнении поставленных задач. Меняются требования при подборе руководителей бизнес-процессов: необходимы широкая эрудиция, в особенности в сфере экономики и права, способности к самостоятельному принятию решений и постоянному обучению. Изменение системы мотивации персонала. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов предприятия предполагает создание качественно иной модели мотивации работников. Это связано со значительные изменением характера выполняемых каждым работником функций и ориентацией работы каждой команды процесса 55 |
предприятия, но обеспечивает лучшее удовлетворение запросов потребителей. Для этой цели схему управления можно оптимизировать, например, несколько менеджеров напрямую работают с одним потребителем, а специалисты различного профиля могут участвовать во всех проектах одновременно. Таким образом, традиционная вертикаль управления по существу преобразуется в горизонталь. На верхнем уровне управления остается общий руководитель—координатор команд бизнес-процессов и информационно-аналитический центр. Для большого предприятия возможно введение должностей заместителей вышестоящего руководителя, координирующих работу выделенных команд бизнес-прс)цессов. Главным в организации становится тот, кто приносит доход, следовательно, как таковой, отдел сбыта не нужен, группы бизнес-процессов могут сами находить потенциальных потребителей и обеспечивать наилучшее исполнение их запросов. Альтернативным подходом может являться выделение сбыта в отдельный бизнес-процесс. Обязательным элементом такой сокращенной вертикали управления должен выступать совет менеджеров команд бизнес-процессов. Его основными функциями будут являться: • стратегия развития всей компании, в частности, направление капиталовложений на расширение деятельности, формирование резервного фонда, диверсификация производства. При этом следует строго разграничить полномочия по распределе нию средств между советом менеджеров как адми нистративным органом власти и советом директо ров, представляющим интересы акционеров и осу ществляющим свои действия в рамках Закона об акционерных обществах; • решение общих проблем различных команд биз нес-процессов, например, обеспечение качества работы информационно-аналитического центра; • разрешение неизбежных конфликтов по поводу материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Принятие решений демократическим путем позволит снять конфронтацию между трудовыми коллективами и руководством компании. Децентрализация бухучета и аналитической работы по подразделениям Отличительной чертой проводимой реорганизации компании должны являться возможность оперативного получения всеми подразделениями необходимой информации и постоянный мониторинг работы всех подразделений (команд бизнес-процессов). Для этого необходимо децентрализовать учет и анализ хозяйственной деятельности до уровня бизнес-процессов и обеспечить переход на бюджетирование как основной метод планирования и контроля. Параллельно создается информационно-аналитический центр на уровне всей компании, объединяющий функции бухучета, финансового анализа и управления. Задачами такого центра являются аккумулирование и обработка информации, поступающей от команд бизнес-процессов с целью общего контроля за работой отдельных бизнес-процессов и всей компании в целом, а также подготовка рекомендаций о сокращении затрат и увеличении доходов. Сокращение и реорганизация кадровой подсистемы Реорганизация и слияние функциональных подразделений в рамках реинжиниринга бизнес-процессов должны привести к сокращению работников в формируемых командах процессов. Для компенсации сокращения обеспечивается автоматизация коммуникационных связей. Кадровые решения в рамках процесса должны приниматься руководителем процесса, кадровые решения в рамках компании — президентом. Критерием принятия таких решений выступает целесообразность использования данного специалиста для обеспечения результативности работы данного уровня управления. Новые правила хозяйствования устанавливают и новые требования к квалификации сотрудников, их психологической совместимости в рамках команды. Ранее специалист нес ответственность за выполнение своих обязанностей, теперь он будет ответствен за работу всей команды процесса. В то же время коллектив зависит от эффективности работы данного специалиста и несет ответственность за просчеты, допущенные им при выполнении поставленных задач. Меняются требования при подборе руководителей бизнес-процессов: необходимы широкая эрудиция, в особен ности в сфере экономики и права, способности к самостоя тельному принятию решений и постоянному обучению. Изменение системы мотивации персонала Концепция реинжиниринга бизнес-процессов пред приятия предполагает создание качественно иной моде ли мотивации работников. Это связано со значительные изменением характера выполняемых каждым работни ком функций и ориентацией работы каждой команды процесса на запросы отдельного потребителя, высокими требованиями к квалификации персонала. Существующие мотивационные системы способству ют уравнительности в системах оплаты труда и премиро вания управленческих работников, сохраняют тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленце; одной квалификационной категории оплачивается одв наково, независимо от трудового вклада. Незначительна» связь премии с достигнутыми результатами также иска жает ее сущность и превращает в механическую добавку к основной заработной плате. Системы мотивации, разрабатываемые с учетом требо ваний реинжиниринга бизнес-процессов, должны обеспе чивать гибкое реагирование на изменение внешних усло вий, учет вклада каждого работника, поощрение постояв ного повышения квалификации и универсализма в работе. Основные направления создания адекватной системы мотивации можно сформулировать следующим образом: • изменение системы оплаты труда на оплату по ко нечному результату; • внедрение схемы премирования, связанной с ко нечными результатами деятельности; • изменение соотношения между жесткой и фикси рованной частью заработной платой (или между зарплатой и премией): минимум жесткой зарпла ты, максимум — гибкой части, связанной с конеч ным результатом. Следует подчеркнуть, что соотношение жесткой и плавающей части заработной платы должно варьировать ся в зависимости от места работника, занимаемого в иерархии управления. Примерно схема будет выглядеть следующим образом: • высший менеджмент — базовая зарплата — 30% , гибкая часть зарплаты (надбавки, премии, учас тие в прибыли) —70% ; • менеджмент среднего звена — соответственно 50 и 50%; • менеджмент нижнего звена и исполнители — 70 и 30%. Такое соотношение в заработной плате следует специально оговаривать в контрактах с работниками. Базовая часть заработной платы должна быть установлена на основе анализа регионального рынка труда, причем в расчет берется не среднестатистический рынок труда, а доходы соответствующих категорий работников у главных конкурентов данного предприятия. Особую роль в мотивации работников должны сыграть системы участия в прибыли. Это подвижная часть заработной платы в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда данной категории работников, тесно связанная с конечными результатами. Двумя основными целями при использовании систем участия в прибыли являются: • мотивация работников на достижение высокой прибыли как главного результата деятельности любого коммерческого предприятия; • снижение противоречия между интересами наем ного персонала и совладельцев компании. Дело в том, что наемные работники заинтересованы в максимизации своей заработной платы, что при прочих равных условиях приводит к снижению прибыли. Механизм участия в прибыли строится таким образом, что рядовые исполнители и менед жмент фирмы разрабатывают и внедряют различ ные технические, организационные и управлен ческие усовершенствования, получая при этом часть от обусловленного этим усовершенствовани ем увеличенного размера прибыли. Учитывая нынешние трудности в экономике, в качестве переходного к системам участия в прибыли механиз |