|
• менеджмент нижнего звена и исполнители — 70 и 30%. Такое соотношение в заработной плате следует специально оговаривать в контрактах с работниками. Базовая часть заработной платы должна быть установлена на основе анализа регионального рынка труда, причем в расчет берется не среднестатистический рынок труда, а доходы соответствующих категорий работников у главных конкурентов данного предприятия. Особую роль в мотивации работников должны сыграть системы участия в прибыли. Это подвижная часть заработной платы в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда данной категории работников, тесно связанная с конечными результатами. Двумя основными целями при использовании систем участия в прибыли являются: • мотивация работников на достижение высокой прибыли как главного результата деятельности любого коммерческого предприятия; • снижение противоречия между интересами наемного персонала и совладельцев компании. Дело в том, что наемные работники заинтересованы в максимизации своей заработной платы, что при прочих равных условиях приводит к снижению прибыли. Механизм участия в прибыли строится таким образом, что рядовые исполнители и менеджмент фирмы разрабатывают и внедряют различные технические, организационные и управленческие усовершенствования, получая при этом часть от обусловленного этим усовершенствованием увеличенного размера прибыли. Учитывая нынешние трудности в экономике, в качестве переходного к системам участия в прибыли механизма можно использовать систему мотивации, связанную с объемами реализованной продукции. Принципиально важным является использование такой системы мотивации для всех команд бизнес-процессов. Руководитель бизнеспроцесса распределяет общую сумму дохода, полученного в зависимости от реализации продукции (услуг), между работниками по их трудовому вкладу. 57 |
Меняются требования при подборе руководителей бизнес-процессов: необходимы широкая эрудиция, в особен ности в сфере экономики и права, способности к самостоя тельному принятию решений и постоянному обучению. Изменение системы мотивации персонала Концепция реинжиниринга бизнес-процессов пред приятия предполагает создание качественно иной моде ли мотивации работников. Это связано со значительные изменением характера выполняемых каждым работни ком функций и ориентацией работы каждой команды процесса на запросы отдельного потребителя, высокими требованиями к квалификации персонала. Существующие мотивационные системы способству ют уравнительности в системах оплаты труда и премиро вания управленческих работников, сохраняют тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленце; одной квалификационной категории оплачивается одв наково, независимо от трудового вклада. Незначительна» связь премии с достигнутыми результатами также иска жает ее сущность и превращает в механическую добавку к основной заработной плате. Системы мотивации, разрабатываемые с учетом требо ваний реинжиниринга бизнес-процессов, должны обеспе чивать гибкое реагирование на изменение внешних усло вий, учет вклада каждого работника, поощрение постояв ного повышения квалификации и универсализма в работе. Основные направления создания адекватной системы мотивации можно сформулировать следующим образом: • изменение системы оплаты труда на оплату по ко нечному результату; • внедрение схемы премирования, связанной с ко нечными результатами деятельности; • изменение соотношения между жесткой и фикси рованной частью заработной платой (или между зарплатой и премией): минимум жесткой зарпла ты, максимум — гибкой части, связанной с конеч ным результатом. Следует подчеркнуть, что соотношение жесткой и плавающей части заработной платы должно варьировать ся в зависимости от места работника, занимаемого в иерархии управления. Примерно схема будет выглядеть следующим образом: • высший менеджмент — базовая зарплата — 30% , гибкая часть зарплаты (надбавки, премии, учас тие в прибыли) —70% ; • менеджмент среднего звена — соответственно 50 и 50%; • менеджмент нижнего звена и исполнители — 70 и 30%. Такое соотношение в заработной плате следует специально оговаривать в контрактах с работниками. Базовая часть заработной платы должна быть установлена на основе анализа регионального рынка труда, причем в расчет берется не среднестатистический рынок труда, а доходы соответствующих категорий работников у главных конкурентов данного предприятия. Особую роль в мотивации работников должны сыграть системы участия в прибыли. Это подвижная часть заработной платы в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда данной категории работников, тесно связанная с конечными результатами. Двумя основными целями при использовании систем участия в прибыли являются: • мотивация работников на достижение высокой прибыли как главного результата деятельности любого коммерческого предприятия; • снижение противоречия между интересами наем ного персонала и совладельцев компании. Дело в том, что наемные работники заинтересованы в максимизации своей заработной платы, что при прочих равных условиях приводит к снижению прибыли. Механизм участия в прибыли строится таким образом, что рядовые исполнители и менед жмент фирмы разрабатывают и внедряют различ ные технические, организационные и управлен ческие усовершенствования, получая при этом часть от обусловленного этим усовершенствовани ем увеличенного размера прибыли. Учитывая нынешние трудности в экономике, в качестве переходного к системам участия в прибыли механиз ма можно использовать систему мотивации, связанную с объемами реализованной продукции. Принципиально важным является использование такой системы мотивации для всех команд бизнес-процессов. Руководитель бизнес-процесса распределяет общую сумму дохода, полученного в зависимости от реализации продукции (услуг), между работниками по их трудовому вкладу. При этом будет происходить постепенный отбор персонала, способного выполнять задачи, возложенные на данную команду бизнес-процесса. Кроме денежных могут использоваться и иные фор мы мотивации: продвижение по службе наиболее отличившихся работников, помощь в обучении, социальные программы и т. п. Те подразделения, которые будут осуществлять обслуживающие бизнес-процессы функции, должны полу чать некоторую усредненную долю общих результатов. Материальные стимулы акционеров компании будут зак лючаться в росте доходов на акции в связи с ростом ее прибыли и увеличением рыночной стоимости акций из-за улучшения финансового положения и устойчивости ее работы. Диверсификация производства Рост фирмы благодаря ее диверсификации освобожда ет компанию от зависимости от одного или ограниченного круга продуктов, так как неудачи от реализации одного товара могут быть компенсированы выгодой от альтернативных продуктов или видов деятельности. Диверсифика ция деятельности укрепляет конкурентные позиции фирмы и позволяет улучшить в долгосрочном плане такие по казатели работы, как объем продаж и прибыль. Единый имущественный комплекс трудно делить, поэтому лучше диверсифицировать деятельность компа нии, причем за основу следует брать создание новых биз нес-процессов. Диверсификация деятельности повышает устойчивость предприятия во внешней среде, хотя и не всегда приносит доход. Потенциальный доход от ново го продукта (услуги) может быть слишком мал по срав нению с доходом от основного вида деятельности, затраты могут потребовать большого отвлечения средств и дли тельного времени, риск нового бизнеса может быть слишком высок. Выход в данном случае может заклю чаться в создании новых автономных предприятий и объединении их по типу холдинга. Исходные предпосылки внедрения предлагаемой модели внутрифирменного управления: • реинжиниринг должен осуществляться только высшим руководством и идти сверху вниз, так как это коренное преобразование деятельности органи зации, требующее больших затрат; • проводить реинжиниринг должны те руководите ли, которые в дальнейшем будут руководить биз нес-процессами; • реинжиниринг возможен только на основе инфор мационных технологий. Каждый руководитель команды бизнес-процесса должен иметь возмож ность ежедневного подведения итогов, своевремен ного проведения корректировки в зависимости от складывающейся ситуации. Следовательно, ана лиз финансово-хозяйственной деятельности дол жен проводиться ежедневно, быть децентрализо ванным, что, однако, не исключает необходимости рассмотрения общих результатов деятельности на уровне всей компании; • высший менеджмент должен изменить свой подход к руководству — стать консультантами, а не мен торами, давать простор инициативе снизу, контро лировать по отклонениям. Преимущества реинжиниринга бизнес-процессов предприятия заключаются в следующем. 1. Происходит эволюционное изменение имущест венного комплекса, структуры персонала и систе мы заработной платы. Каждый руководитель группы бизнес-процесса, ежедневно анализируя издержки, постепенно будет избавляться от не нужных ресурсов, приобретая необходимые, так как в противном случае результаты его работы, а значит, и доходы будут крайне низкими. 2. Растут доходы компании благодаря тому, что все сотрудники в ней работают на удовлетворение за просов потребителей, сокращается число внутрен них задач, своевременно отслеживаются потери |