|
При этом будет происходить постепенный отбор персонала, способного выполнять задачи, возложенные на данную команду бизнес-процесса. Кроме денежных могут использоваться и иные формы мотивации: продвижение по службе наиболее отличившихся работников, помощь в обучении, социальные программы и т. п. Те подразделения, которые будут осуществлять обслуживающие бизнес-процессы функции, должны получать некоторую усредненную долю общих результатов. Материальные стимулы акционеров компании будут заключаться в росте доходов на акции в связи с ростом ее прибыли и увеличением рыночной стоимости акций из-за улучшения финансового положения и устойчивости се работы. Диверсификация производства. Рост фирмы благодаря ее диверсификации освобождает компанию от зависимости от одного или ограниченного круга продуктов, так как неудачи от реализации одного товара могут быть компенсированы выгодой от альтернативных продуктов или видов деятельности. Диверсификация деятельности укрепляет конкурентные позиции фирмы и позволяет улучшить в долгосрочном плане такие показатели работы, как объем продаж и прибыль. Единый имущественный комплекс трудно делить, поэтому лучше диверсифицировать деятельность компании, причем за основу следует брать создание новых бизнес-процессов. Диверсификация деятельности повышает устойчивость предприятия во внешней среде, хотя и не всегда приносит доход. Потенциальный доход от нового продукта (услуги) может быть слишком мал по сравнению с доходом от основного вида деятельности, затраты могут потребовать большого отвлечения средств и длительного времени, риск нового бизнеса может быть слишком высок. Выход в данном случае может заключаться в создании новых автономных предприятий и объединении их по типу холдинга. 58 |
ма можно использовать систему мотивации, связанную с объемами реализованной продукции. Принципиально важным является использование такой системы мотивации для всех команд бизнес-процессов. Руководитель бизнес-процесса распределяет общую сумму дохода, полученного в зависимости от реализации продукции (услуг), между работниками по их трудовому вкладу. При этом будет происходить постепенный отбор персонала, способного выполнять задачи, возложенные на данную команду бизнес-процесса. Кроме денежных могут использоваться и иные фор мы мотивации: продвижение по службе наиболее отличившихся работников, помощь в обучении, социальные программы и т. п. Те подразделения, которые будут осуществлять обслуживающие бизнес-процессы функции, должны полу чать некоторую усредненную долю общих результатов. Материальные стимулы акционеров компании будут зак лючаться в росте доходов на акции в связи с ростом ее прибыли и увеличением рыночной стоимости акций из-за улучшения финансового положения и устойчивости ее работы. Диверсификация производства Рост фирмы благодаря ее диверсификации освобожда ет компанию от зависимости от одного или ограниченного круга продуктов, так как неудачи от реализации одного товара могут быть компенсированы выгодой от альтернативных продуктов или видов деятельности. Диверсифика ция деятельности укрепляет конкурентные позиции фирмы и позволяет улучшить в долгосрочном плане такие по казатели работы, как объем продаж и прибыль. Единый имущественный комплекс трудно делить, поэтому лучше диверсифицировать деятельность компа нии, причем за основу следует брать создание новых биз нес-процессов. Диверсификация деятельности повышает устойчивость предприятия во внешней среде, хотя и не всегда приносит доход. Потенциальный доход от ново го продукта (услуги) может быть слишком мал по срав нению с доходом от основного вида деятельности, затраты могут потребовать большого отвлечения средств и дли тельного времени, риск нового бизнеса может быть слишком высок. Выход в данном случае может заклю чаться в создании новых автономных предприятий и объединении их по типу холдинга. Исходные предпосылки внедрения предлагаемой модели внутрифирменного управления: • реинжиниринг должен осуществляться только высшим руководством и идти сверху вниз, так как это коренное преобразование деятельности органи зации, требующее больших затрат; • проводить реинжиниринг должны те руководите ли, которые в дальнейшем будут руководить биз нес-процессами; • реинжиниринг возможен только на основе инфор мационных технологий. Каждый руководитель команды бизнес-процесса должен иметь возмож ность ежедневного подведения итогов, своевремен ного проведения корректировки в зависимости от складывающейся ситуации. Следовательно, ана лиз финансово-хозяйственной деятельности дол жен проводиться ежедневно, быть децентрализо ванным, что, однако, не исключает необходимости рассмотрения общих результатов деятельности на уровне всей компании; • высший менеджмент должен изменить свой подход к руководству — стать консультантами, а не мен торами, давать простор инициативе снизу, контро лировать по отклонениям. Преимущества реинжиниринга бизнес-процессов предприятия заключаются в следующем. 1. Происходит эволюционное изменение имущест венного комплекса, структуры персонала и систе мы заработной платы. Каждый руководитель группы бизнес-процесса, ежедневно анализируя издержки, постепенно будет избавляться от не нужных ресурсов, приобретая необходимые, так как в противном случае результаты его работы, а значит, и доходы будут крайне низкими. 2. Растут доходы компании благодаря тому, что все сотрудники в ней работают на удовлетворение за просов потребителей, сокращается число внутрен них задач, своевременно отслеживаются потери |