|
можно отнести следующие: развитие рынка нефтепромыслового сервиса за счет аутсорсинга непрофильных бизнес-процессов из состава нефтегазовых предприятий, создание на их базе специализированных предприятий технологического обеспечения производства, что способствует формированию конкурентной среды с участием зарубежных сервисных компаний; существующий потенциал для выхода, помимо внутреннего рынка, на международный рынок нефтепромысловых услуг за счет работы на субподряде для западных нефтяных компаний; наличие неудовлетворенных рыночных потребностей в сервисных услугах нефтяного профиля, в соизмеримых с основным производством объемах. Несмотря нато, что для работы на внутреннем и на международном рынках субподряда необходимы разные компетенции, решающими факторами в конкуренции будет умение оперативно работать с клиентами, обеспечивать низкие цены и стабильное качество. В отличие от западной практики, отечественные предприятия выводят всиохмогательные и сервисные подразделения в виде самостоятельных дочерних хозяйствующих субъектов, сохраняя "родственность" компаний. При этом реинжниринг, как правило, затрагивает материнскую компанию. Необходимым, но не достаточным условием выделения непрофильных бизнес-процессов в самостоятельные предприятия ТОП является наличие неудовлетворенных рыночных потребностей, а также наличие конкуренции в их предметных областях. Проводимые мероприятия по реинжинирингу бизнес-процессов в нефтедобыче направлены на решение таких основных задач как: концентрация на основном бизнесе; повышение управляемости предприятием за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения их зон полномочий и ответственности; снижение издержек и повышение качества за счет перехода от системы зачета работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ; 78 |
выделения обслуживающих подразделений, а также перевода сервисных структур на рыночные условия функционирования в качестве самостоятельных операторов или как сервисных компаний, выполняющих свою работ}' на подрядной основе*2. Развитие нефтедобывающего производства на современном этапе сопровождаегся ростом затрат на добычу нефти. В силу того, что сервис (геофизические работы, бурение, ремонт скважин и т.д.) составляет наиболее значительную часть в структуре затрат, а горно-технические условия добычи нефти ухудшаются и требуют применения более сложных (а значит и более дорогих) технологий, на первый план выходит задача повышения эффективности сервисныхработ. Снижение удельных затрат на прирост запасов и их добычу достигается за счет применения новых технологий и новых организационных решений. Именно удельные затраты при оценке экономической эффективности применения новых сервисных технологий становятся определяющим фактором при проектировании. Развитие зарубежного сервисного рынка считается одним из факторов успеха нефтегазовой отрасли в целом. К ключевым условиям, определяющим развитие нефтяных компаний в данном направлении можно отнести следующие: > развитие рынка нефтепромыслового сервиса за счет выделения структурных подразделений из состава предприятий, создание на их базе специализированных компаний, что способствует формированию конкурентной среды с участием зарубежных сервисных компаний; > существующий потенциал для выхода, помимо внутреннего рыжа, на международный рынок нефтепромысловых услуг за счет работы на субподряде для западных нефтяных компаний; У наличие неудовлетворенных рыночных потребностей в сервисных услугах нефтяного профиля, в соизмеримых с основным производством объемах. Несмотря на то, что для работы на внутреннем и на международном 52Алекперов В.Ю. Вертикально интегрированные нефтяные компании России. М.: АО РИТЭК, 1996. 44 рынках субподряда необходимы разные компетенции, решающими факторами в конкуренции будет умение оперативно работать с клиентами, обеспечивать низкие цены и стабильное качество. В отличие от Западной практики, отечественные предприятия выводят вспомогательные и сервисные подразделения в виде самостоятельных дочерних хозяйствующих субъектов, сохраняя «родственность» предприятий. При этом реструктуризация, как правило, затрагивает материнское предприятие. Необходимым, но не достаточным условием выделения обслуживающих подразделений в самостоятельные хозяйствующие субъекты является наличие неудовлетворенных рыночных потребностей, а также наличие конкуренции в их предметных областях. Проводимые мероприятия по реструктуризации в нефтедобыче направлены на решение таких основных задач как: > концентрация на основном бизнесе; > повышение управляемости предприятием за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения их зон полномочий и ответственности; > снижение издержек и повышение качества за счет перехода от системы зачета работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ; > сокращение издержек за счет изменения структуры затрат, то есть выведения затрат на вспомогательное или сервисное подразделение из категории постоянных в переменные; > обеспечение возможности рассмотрения рыночных альтернатив, поиска контрагента по критерию «цена/качество». На Западе процесс разделения бизнесов в крупных нефтегазовых холдингах закончился более десяти лет назад. В зарубежных компаниях наиболее активно используется привлечение внешних подрядчиков для 45 Заключение В настоящее время в нефтедобывающей промышленности обостряются проблемы, среда которых следует отметить рост затрат на добычу нефти. Бурение, капитальный и текущий ремонт скважин, ремонт нефтепромыслового оборудования, энергоснабжение, транспорт и т.д. составляет значительную часть в структуре затрат на первый план выходит задача повышения эффективности основного и обслуживающего производства в нефтедобыче. Одним из действенных инструментов повышения эффективности производства нефтедобычи, уровня управления производством и конкурентоспособности нефтедобывающих предприятий может являться их реструктуризация. Проводимые мероприятия по реструктуризации в нефтедобыче направлены на решение таких основных задач как: > концентрация на основном бизнесе; > повышение управляемости предприятием за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения их зон полномочий и ответственности; > снижение издержек и повышение качества за счет перехода от системы зачета работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ; > обеспечение возможности рассмотрения рыночных альтернатив, поиска контрагента по критерию «цена/качество». В процессе работы было получено практическое подтверждение актуальности поставленных в данном диссертационном исследовании задач. 1. Начальным этапом реструктуризации нефтедобывающих предприятий является комплексный анализ состояния предприятия и его внешней среды. Предложенная автором методика диагностического анализа предполагает осуществление анализа внешней (конкурентный анализ, маркетинговый анализ) и внутренней среды (производственный и финансово-экономический 160 |