|
92 рентабельности. Анализ ликвидности опирается на показатели потока платежей (КФ) и работающего капитала (Working Capital). Специальная часть нацелена на анализ специфических отраслевых и структурных особенностей предприятия Основными учитываемыми величинами являются объем продаж, доля переменных и постоянных издержек, маржинальная прибыль. При этом снижение доли постоянных издержек рассматривается в той же многоступенчатой иерархии, как и в случае с расчетами различных показателей маржинальной прибыли. Что касается рекомендаций по практическому использованию и постановки систем показателей, то их в литературе приведено не так много и по большей части они относятся к вопросам применения систем показателей для всесторонней оценки управленческих решений, упуская вопросы и проблемы методического характера, касающиеся их постановки. Больше других, уделено внимание вопросам использования на практике систем показателей ROI. Каждое предприятие разрабатывает и использует собственную систему показателей, которая в наибольшей степени соответствует профилю и целям предприятия. Тем не менее, как показывают результаты анализа, большинство из этих систем опираются на какую-либо базовую модель. Одна из первых моделей взаимосвязи отдельных показателей, которая впоследствии стала базовой, была разработана в 30-е годы специалистами концерна Сегодня во всем мире эта модель известна как система показателей Дю Понта или система ROI, поскольку этот показатель является вершиной пирамиды системы Дю Понта. В работе Фалько С.Г. и Носова В.М. описывается пример реализации на одном из московских заводов (АО «Мовен») в 1991г. системы показателей на основе стратегического показателя ROI по формуле Дю-Понт [170, < данного предприятия была применена упрощенная схема расчета ROI в связи с некоторыми особенностями внутреннего учета на предприятии. На основе описанной системы показателей приведены возможные примеры ее фирмы бухгалтерской отчетности, так и с учетом реальной ситуации. Во втором случае ликвидируются неточности, которые образуются от использования данных бухгалтерской отчетности, которая не лучшим образом отражает происходящую на предприятии хозяйственную деятельность. Также показан пример использования системы ROI для оперативного планирования на предприятии. Однако, видимо, из-за отсутствия подобных целей, в работе Фалько С.Г. и Носова В.М. не указываются определенные проблемы, которые ожидают предприятие, решившее реализовать у себя подобную систему показателей, как то: руководство должно быть готово задавать цели работы подразделениям |
73 4) показатели связывания капитала. * Система ZVEI используется, например, для сравнения нескольких предприятий во времени с выявлением потенциалов роста. Использование системы возможно и в обратном направлении для анализа причин и постепенного формирования показателей более высокого порядка. Система показателей RL (названная по фамилиям авторов Райхмана и Лахнитта), как и ZVEI, используется для разнообразных целей планирования, анализа и контроля. Центральные величины системы рентабельность и ликвидность. В системе выделяют общую часть и специальную. Общая часть нацелена на результат деятельности предприятия, полученный от обычной для него деятельности и рассматривает предприятие вне зависимости от его отраслевой принадлежности. Этот результат состоит из производственного результата и результата от нехарактерной для предприятия деятельности. На их основе формируются различные виды показателей рентабельности. Анализ ликвидности опирается на показатели потока платеже (КФ) и работающего капитала (Working Capital). Специальная часть нацелена на анализ специфических отраслевых и структурных особенностей предприятия Основными учитываемыми * величинами являются объем продаж, доля переменных и постоянных издержек, маржинальная прибыль. При этом снижение доли постоянных издержек рассматривается в той же многоступенчатой иерархии, как и в случае с расчетами различных показателей маржинальной прибыли. Что касается рекомендаций по практическому использованию и постановки систем показателей, то их в литературе приведено не так много и по большей части они относятся к вопросам применения систем показателей для всесторонней оценки управленческих решений, упуская вопросы и проблемы методического характера, касающиеся их постановки. Больше других, уделено внимание вопросам использования на практике систем показателей ROI. 74 Каждое предприятие разрабатывает и использует собственную систему показателей, которая в наибольшей степени соответствует профилю и целям предприятия. Тем не менее, как показывают результаты анализа, большинство из этих систем опираются на какую-либо базовую модель. Одна из первых моделей взаимосвязи отдельных показателей, которая впоследствии стала базовой, была разработана в 30-е годы специалистами концерна Дю Понт. ♦ Сегодня во всем мире эта модель известна как система показателей Дю Понта или система ROI, поскольку этот показатель является вершиной пирамиды системы Дю Понта. В работе Фалько С.Г. и Носова В.М. описывается пример реализации на одном из московских заводов (АО «Мовен») в 1991г. системы показателей на основе стратегического показателя ROI по формуле Дю-Понт [93^с. 56]. Для данного предприятия была применена упрощенная схема расчета ROI в связи с некоторыми особенностями внутреннего учета на предприятии. На основе описанной системы показателей приведены возможные примеры ее использования для оценки экономического положения фирмы как по данным бухгалтерской отчетности, так и с учетом реальной ситуации. Во втором случае ликвидируются неточности, которые образуются от использования данных * бухгалтерской отчетности, которая не лучшим образом отражает происходящую на предприятии хозяйственную деятельность. Также показан пример использования системы ROI для оперативного планирования на предприятии. Однако, видимо, из-за отсутствия подобных целей, в работе Фалько С.Г. и Носова В.М. не указываются определенные проблемы, которые ожидают предприятие, решившее реализовать у себя подобную систему показателей, как то: руководство должно быть готово задавать цели работы подразделениям количественном выражении (в показателях), а для этого должна быть накоплена база работы за 3-5 лет и иметься достаточно хороший аналитический аппарат на предприятии, работники должны быть готовы воспринимать |