|
93 количественном выражении (в показателях), а для этого должна быть накоплена база работы за 3-5 лет и иметься достаточно хороший аналитический аппарат на предприятии, работники должны быть готовы воспринимать задаваемые таким образом цели работы. Более того, руководство должно суметь надлежащим образом трансформировать систему стратегических целей в показатели оперативной работы и наложить их на организационную структуру, на центры учета и ответственности. В своей статье «Показатели оценки эффективности управления предприятием в системе контроллинга» Павлова Е.Н. предлагает дополнить широко распространенную систему показателей в контроллинге на базе показателя ROI еще рядом специфических показателей, характеризующих ту или иную сторону работы предприятия. Однако, ничего не говорится о — проблемах, которые могутсерьезных ограничениях при их использовании — возникнуть при реализации этих предложений на практике. Без указания этих ограничений, без их учета, можно говорить о множестве показателей по канализу хозяйственной деятельности которые можно предложить применению в системе контроллинга. По сути, это сводит теоретическую и практическую ценность указанной работы к минимуму. Свое видение организационных проблем построения системы показателей для планирования и контроля эффективности деятельности предприятия в рамках системы контроллинга излагают в своей совместной работе Фалько С.Г. и Радушев Д.А. [171, с. 103]. Не смотря на выраженный теоретический характер работы, ее тезисы без трудностей проектируемы на практику и, безусловно, представляют собой определенную методическую ценность, хотя носят общий для всех систем показателей характер и не позволяют задать вектор решений при возникновении проблем (альтернатив) постановки систем показателей. Обстоятельное освещение вопроса интеграции системы показателей на базе показателя ROI в процессы стратегического и оперативного планирования и управления, достижения материальных, социальных, стоимостных целей, а показано в монографии Д шения и успешного развития предприятия Однако внимание уделено, прежде всего, увязке планов снабжения, производства, сбыта продукции с показателями образующими показатель рентабельности инвестированного капитала ROI на принципиальном уровне. В работе не содержится каких-либо методических рекомендаций по интеграции предложенной системы показателей в практику работы. Это снижает практическую полезность данного изложения. Коллектив российских исследователей следующим образом расценивает возможность использования показательного управления: «При помощи пирамиды показателей контроллер может не только сделать выводы о |
74 Каждое предприятие разрабатывает и использует собственную систему показателей, которая в наибольшей степени соответствует профилю и целям предприятия. Тем не менее, как показывают результаты анализа, большинство из этих систем опираются на какую-либо базовую модель. Одна из первых моделей взаимосвязи отдельных показателей, которая впоследствии стала базовой, была разработана в 30-е годы специалистами концерна Дю Понт. ♦ Сегодня во всем мире эта модель известна как система показателей Дю Понта или система ROI, поскольку этот показатель является вершиной пирамиды системы Дю Понта. В работе Фалько С.Г. и Носова В.М. описывается пример реализации на одном из московских заводов (АО «Мовен») в 1991г. системы показателей на основе стратегического показателя ROI по формуле Дю-Понт [93^с. 56]. Для данного предприятия была применена упрощенная схема расчета ROI в связи с некоторыми особенностями внутреннего учета на предприятии. На основе описанной системы показателей приведены возможные примеры ее использования для оценки экономического положения фирмы как по данным бухгалтерской отчетности, так и с учетом реальной ситуации. Во втором случае ликвидируются неточности, которые образуются от использования данных * бухгалтерской отчетности, которая не лучшим образом отражает происходящую на предприятии хозяйственную деятельность. Также показан пример использования системы ROI для оперативного планирования на предприятии. Однако, видимо, из-за отсутствия подобных целей, в работе Фалько С.Г. и Носова В.М. не указываются определенные проблемы, которые ожидают предприятие, решившее реализовать у себя подобную систему показателей, как то: руководство должно быть готово задавать цели работы подразделениям количественном выражении (в показателях), а для этого должна быть накоплена база работы за 3-5 лет и иметься достаточно хороший аналитический аппарат на предприятии, работники должны быть готовы воспринимать * 75 задаваемые таким образом цели работы. Более того, руководство должно суметь надлежащим образом трансформировать систему стратегических целей в показатели оперативной работы и наложить их на организационную структуру, на центры учета и ответственности. Также отметим, что первый и второй примеры использования системы показателей ROI на АО «Мовен» для оценки финансового состояния предприятия на основе баланса предприятия и на основе откорректированных данных баланса возможно и вне рамок системы контроллинга, а вполне * относится к типичным задачам анализа хозяйственной деятельности и осуществляема на большинстве предприятий. В своей статье «Показатели оценки эффективности управления предприятием в системе контроллинга» Павлова Е.Н. предлагает дополнить широко распространенную систему показателей в контроллинге на базе показателя ROI еще рядом специфических показателей, характеризующих ту или иную сторону работы предприятия [68, с. 103]. Однако, ничего не говорится о серьезных ограничениях при их использовании — проблемах, которые могут возникнуть при реализации этих предложений на практике. Без указания этих ограничений, без их учета, можно говорить о множестве показателей известных из толстых книжек по анализу хозяйственной деятельности которые можно предложить к применению в системе контроллинга. По сути, это сводит теоретическую и практическую ценность указанной работы к минимуму. Свое видение организационных проблем построения системы показателей для планирования и контроля эффективности деятельности *1 предприятия в рамках системы контроллинга излагают в своей совместной работе Фалько С.Г. и Радушев Д.А. [94, с. 103]. Не смотря на выраженный теоретический характер работы, ее тезисы без трудностей проектируемы на практику и, безусловно, представляют собой определенную методическую ценность, хотя носят общий для всех систем показателей характер и не 76 позволяют задать вектор решений при возникновении проблем (альтернатив) * постановки систем показателей. * Обстоятельное освещение вопроса интеграции системы показателей на базе показателя ROI в процессы стратегического и оперативного планирования и управления, достижения материальных, социальных, стоимостных целей, а следовательно и обеспечения сохранения и успешного развития предприятия показано в монографии Д. Хана. Однако внимание уделено, прежде всего, увязке планов снабжения, производства, сбыта продукции с показателями образующими показатель рентабельности инвестированного капитала ROI на принципиальном уровне. В работе не содержится каких-либо методических рекомендаций по интеграции предложенной системы показателей в практику работы. Это снижает практическую полезность данного изложения. Коллектив российских исследователей следующим образом расценивает возможность использования показательного управления: «При помощи пирамиды показателей контроллер может не только сделать выводы о финансовом состоянии предприятия в настоящий момент, но и предложить пути решения имеющихся проблем, выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции» [65, с. 66]. Это позволяет не только оценить работу предприятия, но здесь же получить довольно четкий ответ, что необходимо сделать, чтобы изменить ситуацию. А если разложение показателей работы было совмещено с дезагрегированием целей, то в этом случае становится очевидным и то, кто должен (какой отдел) этим заниматься. Применительно к системе показателей на базе ключевого показателя ROI разработаны подходы к ее использованию для всесторонней оценки управленческих решений. Однако не уделяется внимание вопросам использования в качестве инструмента управления по целям. А эти вопросы являются особенно актуальными, если учесть, что для современного развития Л характерно стремление к децентрализации управления |