|
94 финансовом состоянии предприятия в настоящий момент, но и предложить пути решения имеющихся проблем, выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции» [122, с. 66]. Это позволяет не только оценить работу предприятия, но здесь же получить довольно четкий ответ, что необходимо сделать, чтобы изменить ситуацию. А если разложение показателей работы было совмещено с дезагрегированием целей, то в этом случае становится очевидным и то, кто должен (какой отдел) этим заниматься. Применительно к системе показателей на базе ключевого показателя ROI разработаны подходы к ее использованию для всесторонней оценки управленческих решений. Однако не уделяется внимание вопросам использования в качестве инструмента управления по целям. А эти вопросы являются особенно актуальными, если учесть, что для современного развития характерно стремление к децентрализации управления. Изучение и анализ результатов исследования зарубежных и российских авторов позволяют говорить, что системы логико-индуктивных показателей, частности на основе показателя ROI, одной из своих задач ставит осуществление принципа планирования «сверху вниз», т.е. когда высшее руководство предприятия формирует плановые задания для всех подразделений, исходя из выработанных стратегических целей. «Низы» должны либо согласиться с поставленным заданием, либо обосновать невозможность его выполнения и дать свои предложения. При этом задача работника, выполняющего функции контроллера, заключается в том, чтобы проверить обоснования «низов» и дать новые предложения, скоординировать остальные плановые показатели. Рассмотренный подход к планированию принципиально отличается от принятого на большинстве предприятий России: «снизу вверх, сверху вниз». Такой подход косвенно свидетельствует об отсутствии у высшего руководства стратегических целей. Как правило, при таком подходе осуществляется принцип планирования «от достигнутого». Базирующуюся на значительном объеме эмпирических данных оценку проблем использования управления на основе систем показателей в контроллинге дают в своей совместной работе Пич Г. и Шерм Э. [132, с. 106]. Они резюмируют, что при реализации указанной задачи контроллинг сталкивается с тремя принципиальными методологическими проблемами. Во-первых, целевые системы на предприятиях, базирующиеся на системах показателей, как правило, не создаются систематически. В большинстве случаев из-за необычайно сложных отношений обмена и взаимодействий возникают непреодолимые препятствия для построения четко структурированных иерархических систем. Поэтому цели низшего уровня не могут быть логически выведены из вышестоящих целей. |
76 позволяют задать вектор решений при возникновении проблем (альтернатив) * постановки систем показателей. * Обстоятельное освещение вопроса интеграции системы показателей на базе показателя ROI в процессы стратегического и оперативного планирования и управления, достижения материальных, социальных, стоимостных целей, а следовательно и обеспечения сохранения и успешного развития предприятия показано в монографии Д. Хана. Однако внимание уделено, прежде всего, увязке планов снабжения, производства, сбыта продукции с показателями образующими показатель рентабельности инвестированного капитала ROI на принципиальном уровне. В работе не содержится каких-либо методических рекомендаций по интеграции предложенной системы показателей в практику работы. Это снижает практическую полезность данного изложения. Коллектив российских исследователей следующим образом расценивает возможность использования показательного управления: «При помощи пирамиды показателей контроллер может не только сделать выводы о финансовом состоянии предприятия в настоящий момент, но и предложить пути решения имеющихся проблем, выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции» [65, с. 66]. Это позволяет не только оценить работу предприятия, но здесь же получить довольно четкий ответ, что необходимо сделать, чтобы изменить ситуацию. А если разложение показателей работы было совмещено с дезагрегированием целей, то в этом случае становится очевидным и то, кто должен (какой отдел) этим заниматься. Применительно к системе показателей на базе ключевого показателя ROI разработаны подходы к ее использованию для всесторонней оценки управленческих решений. Однако не уделяется внимание вопросам использования в качестве инструмента управления по целям. А эти вопросы являются особенно актуальными, если учесть, что для современного развития Л характерно стремление к децентрализации управления 77 Изучение и анализ результатов исследования зарубежных и российских авторов позволяют говорить, что системы логико-индуктивных показателей, в частности на основе показателя ROI, одной из своих задач ставит осуществление принципа планирования «сверху вниз», т.е. когда высшее руководство предприятия формирует плановые задания для всех подразделений, исходя из выработанных стратегических целей. «Низы» должны либо согласиться с поставленным заданием, либо обосновать невозможность его выполнения и дать свои предложения. При этом задача работника, выполняющего функции контроллера, заключается в том, чтобы проверить обоснования «низов» и дать новые предложения, скоординировать остальные плановые показатели. Рассмотренный подход к планированию принципиально отличается от принятого на большинстве предприятий России: «снизу вверх, сверху вниз». Такой подход косвенно свидетельствует об отсутствии у высшего руководства стратегических целей. Как правило, при таком подходе осуществляется принцип планирования «от достигнутого». Базирующуюся на значительном объеме эмпирических данных оценку проблем использования управления на основе систем показателей в контроллинге дают в своей совместной работе Пич Г. и Шерм Э. [73, с. 106]. Они резюмируют, что при реализации указанной задачи контроллинг сталкивается с тремя принципиальными методологическими проблемами. Во-первых, целевые системы на предприятиях, базирующиеся на системах показателей, как правило, не создаются систематически. В большинстве случаев из-за необычайно сложных отношений обмена и взаимодействии возникают непреодолимые препятствия для построения четко структурированных иерархических систем. Поэтому цели низшего уровня не могут быть логически выведены из вышестоящих целей. Во-вторых, при реализации задачи управления на основе согласования целей необходимо широко использовать качественные и количественные показатели для оценки выполнения поставленных целей. Эти показатели лишь |