Проверяемый текст
Ващенко, Юрий Валерьевич; Формирование системы контроллинга на предприятии : На примере химической и нефтехимической промышленности (Диссертация 2003)
[стр. 97]

97 (закупочной ценой для торговых организаций) за минусом прямых затрат на сбыт продукции.
В этом случае большая часть факторов: цена реализации, объем реализации, затраты на реализацию продукции величины хотя бы гипотетически управляемые торговыми агентами.
Таким образом, оплата труда по данной схеме приобретает свойство обоснованности.
С другой стороны, предприятие не застраховано от такой ситуации, когда маржинальная прибыль не покроет всех его постоянных затрат (например, административноуправленческих расходов), а торговые агенты будут премированы в полном объеме.
Поэтому для предприятия предпочтителен показатель чистой прибыли (за вычетом всех расходов из выручки).
Однако в этом случае торговые агенты
будут нести ответственность за расходы, которые не входят в сферу их влияния.
И, как правило, они начинают интересоваться тем, зачем столько людей находится в той или иной службе и чем они занимаются, если их
образом «разрыве» трансформации целей предприятия в цели подразделений, что создает определенные трудности в реализации заложенного в систему показателей принципа управления на основе согласования по целям.
Данный вопрос имеет и свой психологический аспект.
Многие торговые агенты при переходе на новую систему оплаты труда опасаются потерять в заработке.
Возникает боязнь того, что придется отвечать «рублем» за расходуемые средства, если на предприятии принималась система оплаты труда исходя из величины суммы покрытия (маржинальной прибыли).
В случае, если величина премиального фонда увязывалась на величину чистой прибыли, то возникали серьезные опасения насчет того, что заработок во многом зависит от неконтролируемых расходов кого-то и происходила демотивация сотрудников.
Описанный выше «разрыв» согласованности целей торговых агентов и предприятия конечно можно сгладить.
Как правило, на практике так и
казателя маржинальной могут запланированных показателей, торговый агент получает максимальную премию.
Однако, описанный выше пример показывает, что при дезагрегировании общих целей предприятия на составные части для их задания подразделениям в качестве ориентиров в работе возникают проблемы.
Даже в таком казалось бы простом случае
однозначно.
с показателем прибыли далеко не все Таким образом, управление на основе согласования целей с использованием системы показателей имеет место в практике.
Однако возможность перевода на подобную основу всего предприятия подвергается
сомнению из-за невозможности однозначной, адекватной трансформации целей
[стр. 80]

80 * по сравнению с аналогичными попытками увязать цели предприятия с другими подразделениями.
Так, для снабжения и производства все попытки оценки «прибыльности» более сложны и сложнее в плане восприятия исполнителями.
Для оценки прибыльности торговых агентов найдены и получили широкое применение критерии оценки работы, позволяющие согласовать цели их работы с интересами предприятия.
Это получаемая ими маржинальная прибыль (выручка от реализации за вычетом переменных издержек) или чистая прибыль в зависимости от решения предприятия.
В монографиях Фольмута Х.Й.
[96] и Дайле А.
[20] описываются 4 обстоятельства и особенности реализации на практике управления по целевому показателю прибыльности (маржинальной или чистой).
Частично на их работах * автор основывает свои исследования по этому вопросу.
Что касается реализации подобного согласования интересов на практике, то между интересами торговых агентов и предприятия возникает некоторое противоречие.
При выборе одного из вариантов: что будет являться базой для исчисления вознаграждения маржинальная прибыль или чистая прибыль.
Первый вариант отвечает интересам торговых агентов, второй — интересам предприятия.
Первая схема предполагает выплату заработка торговым агентам с разницы между выручкой и производственной себестоимостью продукции (закупочной ценой для торговых организаций) за минусом прямых затрат на случае большая часть факторов реализации объем реализации, затраты на реализацию продукции величины хотя бы гипотетически управляемые торговыми агентами.
Таким образом, оплата труда по данной схеме приобретает свойство обоснованности.
С другой стороны, предприятие не застраховано от такой ситуации, когда маржинальная прибыль не покроет всех его постоянных затрат (например, административно-* управленческих расходов), а торговые агенты будут премированы в полном объеме.
Поэтому для предприятия предпочтителен показатель чистой прибыли (за вычетом всех расходов из выручки).
Однако в этом случае торговые агенты


[стр.,81]

Wt 81 будут нести ответственность за расходы, которые не входят в сферу их влияния.
И, как правило, они начинают интересоваться тем, зачем столько людей находится в той или иной службе и чем они занимаются, если их
прогнозы не оправдываются, а результаты не очевидны.
Таким образом, можно на этом примере говорить о «разрыве», то есть неоднородной, нетождественной трансформации целей предприятия в цели подразделений, что создает определенные трудности в реализации заложенного в систему показателей * принципа управления на основе согласования по целям.
Данный вопрос имеет и свой психологический аспект.
Многие торговые агенты при переходе на новую систему оплаты труда опасаются потерять в заработке.
Возникает боязнь того, что придется отвечать «рублем» за расходуемые средства, если на предприятии принималась система оплаты труда исходя из величины суммы покрытия (маржинальной прибыли).
В случае, если величина премиального фонда увязывалась на величину чистой прибыли, то возникали серьезные опасения насчет того, что заработок во многом зависит от неконтролируемых расходов кого-то и происходила демотивация сотрудников.
Описанный выше «разрыв» согласованности целей торговых агентов и предприятия конечно можно сгладить.
Как правило, на практике так и
происходит.
Например, при расчете заработной платы могут учитываться оба показателя — маржинальной и чистой прибыли.
И в случае достижения обоих запланированных показателей, торговый агент получает максимальную премию Однако, описанный выше пример показывает, что при дезагрегировании общих целей предприятия на составные части для их задания подразделениям в качестве ориентиров в работе возникают проблемы.
Даже в таком казалось бы простом случае —
с показателем прибыли далеко не все однозначно.
Таким образом, управление на основе согласования целей с
*5 использованием системы показателей имеет место в практике.
Однако возможность перевода на подобную основу всего предприятия подвергается

[Back]