|
-183пересмотр и уточнение миссии и стратегических направлений плана, среднесрочного программ, краткосрочного проектов и мероприятий целевых программ (см. приложения 3, 4, 5). Анализ проводится либо • Комитетом по экономике, либо привлеченными экспертами. Результаты анализа и предложения по корректировке плана или его частей выносятся на обсуждение и утверждение Программным Советом. Стратегический план, а также его дополнения и корректировки должны быть определяющими документами для Администрации города. Реализационная часть должна начинаться с определения организационных аспектов. Так, теория и практика стратегического планирования в российских и зарубежных городах показывает, что вопросом огромной важности для успешной реализации стратегического плана является оптимальная организационная структура самой Администрации • муниципального образования. Действительно, структура органа местного самоуправления должна соответствовать деятельности по достижению стратегических ориентиров. Стратегическое планирование предполагает определенную степень гибкости управленческого аппарата, поэтому следует сократить количество бюрократических барьеров. Одним из подходов может стать объединение сфер ответственности в три наиболее общих направления: экономическое, ответственное за экономическую, инвестиционную, внешнеэкономическую политику, управление муниципального сектора экономики; хозяйственное, отвечающее за жилищно-коммунальное хозяйство, инженерные сети и проч.; и социальное, проводящее социальную, молодежную, образовательную, культурную, экологическую и прочую политику. Однако оптимальная организационная структура Администрации является предметом отдельного исследования, которое должно базироваться • на накопленном практическом опыте и изучении имеющихся примеров. Внедрение в городе стратегического плана потребует создания Агентства координации стратегического планирования (АКСП), которое должно координировать деятельность участников разработки и реализации |
170 отслеживание состояния общественного мнения по этому вопросу. Социологические исследования, телефонные горячие линии, интернет-форумы, информационные центры и другие формы налаживания обратной связи с населением должны стать источником неоценимой информации. Именно эта информация должна давать всем участникам стратегического планирования о том, насколько чувствительные изменения происходят в жизни города, какой характер, позитивный или негативный, они носят, а также в каком направлении двигаться дальше. Рекомендации и замечания граждан, как показывает практический опыт, всегда очень конкретны и обычно носят частный бытовой характер. Поэтому задача аналитиков вычленить из .этого информационного массива проблемы, носящие действительно стратегический характер и учесть их при последующей корректировке плана. По итогам проводимого анализа проводится планирование. В процессе реализации стратегического плана это относится к его корректировке. Корректировка может проводиться на разных уровнях в соответствии с проводимым анализом: итоги долгосрочного периода влекут за собой пересмотр и уточнение миссии и стратегических направлений плана, среднесрочного программ, краткосрочного проектов и мероприятий целевых программ (см. Приложение 3). Анализ проводится либо Комитетом по экономике, либо привлеченными экспертами. Результаты анализа и предложения по корректировке плана или его частей выносятся на обсуждение и утверждение Программным Советом. Стратегический план, а также его дополнения и корректировки должны быть определяющими документами для администрации города [169]. Реализационная часть должна начинаться с определения организационных аспектов. Так, теория и практика стратегического планирования в российских и зарубежных городах показывает, что вопросом огромной важности для успешной реализации стратегического плана является оптимальная организационная структура самой администрации муниципального образования. Действительно, структура органа местного 171 самоуправления должна соответствовать деятельности по достижению стратегических ориентиров. Стратегическое планирование предполагает определенную степень гибкости управленческого аппарата, поэтому следует сократить количество бюрократических барьеров. Одним из подходов может стать объединение сфер ответственности в три наиболее общих направления: экономическое, ответственное за экономическую, инвестиционную, внешнеэкономическую политику, управление муниципального сектора экономики, хозяйственное, отвечающее за жилищно-коммунальное хозяйство, инженерные сети и проч. и социальное, проводящее социальную, молодежную, образовательную, культурную, экологическую и проч. политику. Однако оптимальная организационная структура Администрации является предметом отдельного исследования, которое должно базироваться на накопленном практическом опыте и изучении имеющихся примеров. Внедрение в городе стратегического плана потребует создания Агентства координации стратегического планирования (АКСП), которое должно координировать деятельность участников разработки и реализации Стратегического плана, следить за сохранением идеологической и методологической целостности планирования, осуществлять информационное обеспечение этого процесса и проводить мониторинг реализации Стратегического плана, как с точки зрения единства целей деятельности всех занятых в этом процессе, так и с точки зрения достижения количественных и качественных показателей социально-экономического развития, заложенных в плане [169]. В функции Агентства будет также входить привлечение ученых для анализа происходящих социально-экономических изменений, консультирования и корректировки Стратегии. Таким образом, будет создан институт, через который должны проходить разнонаправленные потоки информации, объединяемые едиными рамками стратегического плана. Описанная организационная структура должна способствовать реализации |