|
143 есть специалист по Интернет-рекламе (причем обычно это технический специалист, освоивший азы техники баннерной рекламы). Такой штатный состав Интернет никак не может удовлетворить покупателя инвестора, который желает за свои деньги получить хорошо управляемую команду профессиональных менеджеров по продажам товаров/услуг, по логистике, по маркетингу/рекламе и т.д. Если бы Интернет-проект представлял собой традиционный бизнес, его можно было бы рассматривать в рамках традиционных методик оценки бизнеса для инвестиций. Но, к сожалению, это не так, и создатели Интернет-проектов пытаются продать свои творения, исходя из других, сугубо "интернетовских" принципов оценки, в первую очередь в зависимости от числа посетителей и подписчиков ресурса. При этом такие цифры, декларируемые создателями Интернет-проектов, очень часто сильно и специально завышены. Таким образом, создатели проекта пытаются продать его по завышенной цене, что само по себе является делом обычным, т. к. каждый продавец пытается продать товар как можно дороже. Но при этом аргументы, объясняющие стоимость проекта, Б данном случае носят явно непрофессиональный характер, и их трудно проверить традиционными методами бизнес-аудита. Достаточно часто компании традиционного offline-бизнeca, которые приходят в мир Интернет-бизнеса, никак не могут определиться между этими двумя группами проектов. С одной стороны, для них наиболее точно подходят стратегии создания и развития корпоративных проектов с сохранением оШте-составляюгцей их бизнеса и в рамках парадигмы "один IIКОмногим . Для инновационного развития корпоративного бизнеса в Интернете можно воспользоваться одной из трех стратегий: 1. Трансформация традиционного offiine-бизиеса компании в online с учетом новых возможностей, появляющихся в онлайновом мире. При |
бизнеса внутри проекта. Таким образом, его пытаются продать не как отлаженный бизнес, а как нечто, привлекающее потребителей. Бизнес делают профессионалы, но в "команде" Интернет-проекта обычно нет специалистов, владеющих спецификой бизнес-процесса. Более того, чаще всего оказывается, что в Интернет-проекте нет ни профессионального менеджмента, ни маркетинга. Обычно он управляется стихийно и наполнен программистами и ГГ-менеджерами; иногда в нем есть специалист по Интернет-рекламе (причем обычно это технический специалист, освоивший азы техники баннерной рекламы). Такой штатный состав Интернет-проекта никак не может удовлетворить покупателя-инвестора, который желает за свои деньги получить хорошо управляемую команду профессиональных менеджеров по продажам товаров/услуг, по логистике, по маркетингу/рекламе и т. д. Если бы Интернет-проект представлял собой традиционный бизнес, его можно было бы рассматривать в рамках традиционных методик оценки бизнеса для инвестиций. Но, к сожалению, это не так, и создатели Интернетпроектов пытаются продать свои творения, исходя из других, сутубо "интернетовских" принципов оценки, в первую очередь в зависимости от числа посетителей и подписчиков ресурса. При этом такие цифры, декларируемые создателями Интернет-проектов, очень часто сильно и специально завышены. Таким образом, создатели проекта пытаются продать его по завышенной цене, что само по себе является делом обычным, т. к. каждый продавец пытается продать товар как можно дороже. Но при этом аргументы, объясняющие стоимость проекта, в данном случае носят явно непрофессиональный характер, и их трудно проверить традиционными методами бизнес-аудита. Проект без внутреннего отлаженного бизнеса может быть неконкурентоспособен. В России, где стоимость создания проектов пока невелика, инвестор-покупатель всегда стоит перед дилеммой купить то, что уже есть, или создать Интернет-проект заново. Поэтому очень часто, когда за продаваемым проектом не видно реального бизнеса, а также когда конкурирующие проек126 енты компании) через корпоративную Интернет-систему компании не взаимодействуют. С другой стороны, в структуре систем Интернет-проектов заложена парадигма отношений между субъектами типа "многие ко многим". Интернетсистемы такого типа предоставляют возможность для информационного обмена между многими поставщиками информации, товаров, услуг и т. д. и столь же многочисленными потребителями этой информации, товаров и услуг. Компания владелец такого Интернет-ресурса чаще всего высту пает не как торгово-финансовый "посредник" (т. е. субъект', принимающий на себя часть гарантийных обязательств), а как "агент", предоставляющий сторонам услуги информационного и консультационного характера. Таким образом, в Интернет-бизнесе существуют следующие основные идеи: 1 . Две парадигмы отношений между субъектами "один ко многим" и "многие ко многим". 2. Два типа проектов соответственно, корпоративные проект ы и Интернет-проекты. 3. Два класса стратегий Интернет-бизнеса "от бизнеса к потребителю" и "от потребителя к бизнесу". Достаточно часто компании традиционного offline-бизнеса, которые приходят в мир Интернет-бизнеса, никак не могут определиться между этими двумя группами проектов. С одной стороны, для них наиболее точно подходят стратегии создания и развития корпоративных проектов с сохранением offline-составляющей их бизнеса и в рамках парадигмы "один ко многим". Но под влиянием общей тенденции развития Интернет-бизнеса компании выбирают для своих проектов те формы, которые присущи именно некорпоративным Интернет-проектам типа "многие ко многим". Например, вместо хорошо сконструированного Интернет-магазина или торговой Интернет-системы они пытаются создать торговый ряд, аукцион или торговую площадку. Такое неправильное решение вопроса выбора типа проекта приво136 дит, в конце концов к неудаче проекта в целом. Это происходит потому, что в случае корпоративных проектов требуется разработать и реализовать один набор технологических и организационных решений, маркетинговых мероприятий, PR, а для Интернет-проектов совсем другой. С другой стороны, те Интернет-проекты, которые создавались изначально в рамках парадигмы "один ко многим" (например, start-up-компания, владеющая Интернет-магазином), вынуждены или стать конкурентоспособным корпоративным проектом (развившись в offline-бизнес), или уступить место другим компаниям (в первую очередь серьезным игрокам из offlineбизнеса), создавшим более мощные корпоративные проекты в этом сегменте рынка. Таким образом, все равно произойдет поляризация на корпоративные и Интернет-проекты, и чем быстрее владельцы традиционных компаний, startup-компаний и Интернет-ресурсов осознают именно свое место в Интернетбизнесе, тем быстрее и легче они смогут занять место, соответствующее мощности их бизнеса. Для инновационного развития корпоративного бизнеса в Интернете можно воспользоваться одной из трех стратегий: 1. Трансформация традиционного offline-бизнеса компании в online с учетом новых возможностей, появляющихся в онлайновом мире. При этом компания по-прежнему остается и в offline-бизнесе, таким образом создается компания "смешанного" типа. 2. Образование дочерней компании, которая находится в эксклюзивных отношениях с материнской и реализует функции перевода бизнеса материнской компании в электронные формы. 3. Покупка существующего Интернет-проекта для развития бизнеса предприятия в онлайновую среду. Например, есть Интернет-магазин, торгующий компьютерами, и есть компания, производящая компьютеры, тогда компания покупает Интернет-магазин, чтобы затем интегрировать его в свой бизнес. 137 |