|
152 1. Временные финансовые затраты на проекты такого рода получаются очень большими, такими же, как на создание независимого Интернет-проекта. Для компании такой проект является внутренним инвестиционным по развитию нового бизнеса, и без соответствующего бизнес-планирования его шансы на успешное завершение минимальны. 2. Созданный Интернет-ресурс будет в первую очередь предлагать товары и услуги, дистрибьюцией которых занимается компания. Но это явно не будет удовлетворять покупателей, т. к. они захотят видеть в Интернет-магазине максимально широкий спектр товаров и услуг, в том числе и от конкурирующих производителей. Дистрибьютор, связанный соответствующими соглашениями с вендорами, не сможет постоянно расширять спектр товаров в результате получится неконкурентоспособный ресурс. Достаточно серьёзные проблемы могут возникнуть у компании и в том случае, если она создаст корпоративный ресурс, а рынку он будет представлен как независимый Интернет-проект. Например, будет создан хороший корпоративный портал, в котором есть и вход для работы со поставщиками система торговли продукцией компании с ее многочисленными дилерами. Но при этом портал назовут "торговой площадкой" (marketplace) и объявят, что через нее и покупатели, и продавцы могут заключать свои сделки. Очень сомнительно, что другие конкурирующие компании отрасли придут на эту "торговую площадку", т. к. практически получается, что они должны будут пользоваться услугами службы сбыта и снабжения, которые ггоинадлежат владельцу "торговой площадки их конкуренту по отрасли. Тем не менее, отраслевые торговые площадки, тагке1р1асе-системы, на которых представлены предложения и запросы конкурентов по отрасли, уже есть и будут появляться еще и еще. Только создаются они не как корпоративные системы, а как организационно независимые Интернет |
дает розничный Интернет-магазин. При этом компания сталкивается с проблемами, обычными при создании новог о типа бизнеса, ей по требуются новые менеджмент и маркетинг, имеющие профессиональный опыт работы на розничном рынке. Практически в такой постановке задача сводится к созданию нового Интернет-проекта (а не корпоративного проекта) и встраиванию его в основную бизнес-схему компании (а это уже находится в рамках стратегий корпоративных проектов). Такой подход нецелесообразен по нескольким причинам: 1. Временные финансовые затраты на проекты такого рода получаются очень большими, такими же, как на создание независимого Интернетпроекта. Для компании такой проект является внутренним инвестиционным по развитию нового бизнеса, и без соответствующего бизнес-планирования его шансы на успешное завершение минимальны. 2. Созданный Интернет-ресурс будет в первую очередь предлагать товары и услуги, дистрибьюцией которых занимается компания. Но это явно не будет удовлетворять покупателей, т. к. они захотят видеть в Интернетмагазине максимально широкий спектр товаров и услуг, в том числе и от конкурирующих производителей. Дистрибьютор, связанный соответствующими соглашениями с вендорами, не сможет постоянно расширять спектр товаров, в результате получится неконкурентоспособный ресурс. Достаточно серьёзные проблемы могут возникнуть у компании и в том случае, если она создаст корпоративный ресурс, а рынку он будет представлен как независимый Интернет-проект. Например, будет создан хороший корпоративный портал, в котором есть и вход для работы со смежниками и поставщиками, и система торговли готовой продукцией компании с ее многочисленными дилерами. Но при этом портал назовут "торговой площадкой" (marketplace) и объявят, что через нее и покупатели, и продавцы могут заключать свои сделки. Очень сомнительно, что другие конкурирующие компании отрасли придут на эту "торговую площадку", т. к. практически получа145 ется, что они должны будут пользоваться услугами службы сбыта и снабжения, которые принадлежат владельцу "торговой площадки" их конкуренту по отрасли. Тем не менее, отраслевые торговые площадки, marketplace-системы, на которых представлены предложения и запросы конкурентов по отрасли, уже есть и будут появляться еще и еще. Только создаются они не как корпоративные системы, а как организационно независимые Интернет-проекты, чаще всего в рамках альянсов между крупными игроками отрасли. Так, альянс крупнейших автомобильных компаний General Motors, Daimler Chrysler, Ford, Nissan и Renault создал отраслевую площадку Covisint (www.covisint.com), a площадка Trade-Ranger.(www.trade-ranger.com), созданная 14 фирмами, среди которых British Petroleum (BP), Royal Dutch/Shell, Statoil, предназначена специально для обслуживания нефтяной отрасли. Подводя итог, можно сказать, что достижение компромиссных решений между onlineи offline-составляющими бизнеса это своего рода искусство управления, начало которого правильная инновационная стратегия, а продолжение профессиональные менеджмент и маркетинг. Движение от offline к online-бизнесу для корпорат ивных проектов и от online к offline для Интернет-проектов не происходит "до конца", иначе все проекты станут одинаковыми, "смешанного" типа. Каждый проект достигает своей середины, а дальнейшее расширение в требуемую сторону происходит через взаимодействие между корпоративными и Интернет-проектами. Взаимодействие между проектами разного типа выгодно и тем, и другим субъектам Интернет-бизнеса. Подобного рода партнерство выгодно Интернет-проектам по нескольким причинам: Взыскание платы (абонентской и/или за транзакции) с offline-бизнеса, представленного в Интернет-ресурсе и участвующего в соответствующей партнерской программе, является новой (не рекламной) статьей дохода Им146 |