20 по принципу обратной связи и требует от организации ответа на происходящие события. Рассмотрим основные причины, которые ведут к выбору наступательной или оборонительной антикризисной стратегии выхода. Наступательные причины включают в себя: необходимость мобилизовать значительные денежные средства для увеличения оборотного капитала; желание повысить прибыль на инвестиции организации; г технологические инновации требуют больших ресурсов, чем компания способна вложить; прибыль ниже, чем у других стратегических хозяйственных единиц, и возможны лучшие варианты инвестирования. Оборонительныепричины: компания не соответствует и не может соответствовать стандартам прибыльности; необходимо продать подразделение (бизнес-единицу), чтобы избежать банкротства или риска; . контроль управляющих над изымаемым предприятием стал слишком сложным; необходимо продать часть компании, чтобы избежать ее приобретение «хищниками»; доля рынка недостаточна для построения оптимистичных прогнозов развития. Попов Р.А. предлагает использовать для целей эффективного управления одну из двух практически диаметральных стратегий американскую или японскую^]. , Американская стратегия основывается на дифференцированном подходе к оценке характеристик выпускаемой продукции (оказываемых услуг); на удовлетворении конкретных потребителей (клиентов); на обеспечении низкой себестоимости продукции (оказываемых услуг). |
107 мальным ущербом. Это достигается рассмотрением и анализом альтернатив действий по закрытию и продаже убыточных подразделений и элементов подсистемы или выкупу их у собственников. Выбор стратегии выхода из кризиса определяет два вида причин: наступательные и оборонительные. Первые свидетельствуют о необходимости предвосхитить надвигающиеся события. Возникновение вторых является реакцией по принципу обратной связи и требует от организации ответа на происходящие события. Рассмотрим основные причины, которые ведут к выбору наступательной или оборонительной антикризисной стратегии выхода. Наступательные причины включают в себя: • необходимость мобилизовать значительные денежные средства для увеличения оборотного капитала; • желание повысить прибыль на инвестиции организации; • технологические инновации требуют больших ресурсов, чем компания способна вложить; • прибыль ниже, чем у других стратегических хозяйственных единиц, и возможны лучшие варианты инвестирования. Оборонительные причины: • компания не соответствует и не может соответствовать стандартам прибыльности; • необходимо продать подразделение (бизнес-единицу), чтобы избежать банкротства или риска; • контроль управляющих над изымаемым предприятием стал слишком сложным; • необходимо продать часть компании, чтобы избежать ее приобретение «хищниками»; • доля рынка недостаточна для построения оптимистичных прогнозов развития. Попов Р.А. предлагает использовать для целей антикризисного управления одну из двух практически диаметральных стратегий американскую или 108 японскую [92]. Американская стратегия основывается на дифференцированном подходе к оценке характеристик выпускаемой продукции (оказываемых услуг); на удовлетворении конкретных потребителей (клиентов); на обеспечении низкой себестоимости продукции (оказываемых услуг). Стратегия японских фирм строится на достижении следующих основных целей: получении прибыли, создании сообщества сотрудников, развитии национального технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов производства в Японии и вывоза мало наукоемких производств за рубеж. После формирования стратегических альтернатив необходимо произвести выбор наиболее пригодной. Для этого стратегии оцениваются по множеству критериев, которые можно объединить по следующим группам [1]: 1) разработка сценариев, которые разрабатываются исходя из стратегических неопределенностей, а также возможностей и угроз среды. Сценарии представляют собой реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем [7]; 2) необходимость устойчивого конкурентного преимущества стратегии; 4 3) осуществимость, как один из практических критериев пригодности антикризисной стратегии; 4) взаимосвязь с другими стратегиями, которая может принимать вид: баланса ресурсов и использования денежных потоков; увеличения степени гибкости (снижение обязательств). Четвертым этапом стратегии антикризисного управления является ее реализация. На этой стадии стратегические варианты превращаются в операционный план, который можно охватывать период более одного года. На первый год составился детальный план с указанием конкретных краткосрочных целей [1]. Реализация стратегии антикризисного управления региональной подсистемой экспорта леса через порт Новороссийск согласно рассматриваемой схеме будет |