Проверяемый текст
Сандлер, Даниил Геннадьевич. Система управленческого контроля по центрам ответственности: информационное обеспечение, механизм функционирования и процесс внедрения (Диссертация 2000)
[стр. 138]

управленческого контроля, для формирования обоснованной точки зрения рассмотрим некоторые их них.
Лучше всего роль управления, сконцентрированного на центрах ответственности, излагается в работах
П.
Друкера [59].
Подход, практикуемый автором, справедливо было бы назвать предпринимательским.
Он рассматривает механизм управления центрами доходов и расходов с точки зрения лица ответственного за существование и эффективность бизнеса, т.е.
с точки зрения предпринимателя.

Данный уровень несколько выше конкретных организационных проблем.
В работе данного автора, обладающего
офомным авторитетом в области предпринимательства и менеджмента, проблема контроля показателей по центрам ответственности выносится на максимально высокий уровень на уровень управления эффективностью бизнеса в целом.
К сожалению, на таком уровне управления не прослеживается техника контроля центров ответственности, но хорошо видна отстаиваемая автором идеология процесса управления центрами ответственности.
Из восьми реальностей бизнеса, на понимании которых, согласно П.

Друкеру, должно базироваться управление им, две напрямую характеризуют роль и значение механизма внутрихозяйственного расчета.
Первая реальность бизнеса, которую описывает
IT.
Друкер, сводится к следующему: «Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри бизнеса.
И те, и другие существуют вне его.
Внутри бизнеса нет центров прибыли, есть только центры расходов»
[59, с.
12].
Такая постановка вопроса заставляет по новому взглянуть на всю систему управленческого контроля по центрам ответственности.
Из данного тезиса, который
представляется справедливым, вытекает требование к системе оценки эффективности деятельности подразделений: необходимость установления прямой информационной связи с внешней средой фирмы.
Данная связь, на наш взгляд, должна не только поставлять материал для принятия решений, но и влиять на саму модель
экономики предприятия, используемую в системе
управленческого контроля конкретного предприятия.
Вторая реальность, требующая нашего внимания, седьмая по списку
П.
Друкера, как и первая, звучит довольно радикально и выдвигается как закон экономической деятельности: «Все, что существует почти всегда, распределяется 138
[стр. 18]

2) ее формирование на предприятии созвучно российской традиции рассмотрения контроля как особого вида управленческой деятельности, вместе с тем данная система является инструментом, в значительной части аналогичным системе ВГТХР; 3) тщательно изучена в отечественной и западной экономической науке, направлена на повышение эффективности деятельности предприятия; 4) система управленческого учета по ЦО рассматривается нами как самостоятельная подсистема системы УКЦО, отвечающая за его информационное обеспечение.
В силу того, что система управленческого учета неразрывно связана с системой управленческого контроля и способна самостоятельно нести часть контрольных функций, иногда происходит подмена понятия “управленческий контроль" понятием "управленческий учет”.
1.2.
Единое назначение Системы УКЦО в различных национальных традициях, как основа создания единой концепции Цель данного параграфа провести углубленный анализ назначения систем управленческого контроля и учета (США, Великобритания), контроллинга (Германия), внутрихозяйственного расчета (Россия) для подготовки теоретической основы создания единой концепции системы управленческого контроля .
11риступая к анализу роли и значения системы управления и учета по центрам ответственности, необходимо соотнести два часто встречающихся понятия система внутрихозяйственного (внутрифирменного) расчета и система управления на основе учета по центрам ответственности.
Необходимо отметить, что по своей целевой направленности, роли в системе управления, форме и содержанию применяемых методов эти понятия идентичны.
Разница данных терминов в том, что первый не подчеркивает, хотя и предполагает наличие жестких вертикальных связей в системе управления, использующей внутренний хозрасчет.
На наш взгляд, оба этих понятия соответствуют данному нами в первом параграфе определению Системы УКЦО Имеются существенные различия в видении роли исследуемого объекта, даваемое различными авторами.
Для формирования обоснованной точки зрения
будем рассматривать различные подходы.
Первая, рассматривая нами, роль системы УКЦО в том, что данная система управления является частью механизма стратегического управления.
Лучше всего роль управления, сконцентрированного на центрах ответственности излагается в работах
Драккера [ например, см.
об этом 42 ].
Поход, практикуемый автором, справедливо было бы назвать предпринимательским.
Он рассматривает механизм управления центрами доходов и расходов с точки зрения лица ответственного за существование и эффективность бизнеса, т.е.
с точки зрения предпринимателя.

18

[стр.,19]

Данный уровень несколько выше конкретных организационных проблем.
В работе данного автора, обладающего
огромным авторитетом в области предпринимательства и менеджмента, проблема контроля показателей по центрам ответственности выносится на максимально высокий уровень на уровень управления эффективностью бизнеса в целом.
К сожалению, на таком уровне управления не прослеживается техника контроля центров ответственности, но хорошо видна отстаиваемая автором идеология процесса управления центрами ответственности.
Из восьми реальностей бизнеса, на понимании которых, согласно Питеру
Ф.
Драккеру, должно базироваться управление им, две напрямую характеризуют роль и значение механизма внутрихозяйственного расчета.
Самая первая реальность бизнеса, которую описывает Питер Ф.Драккер, нуждается в дословном цитировании: “Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри бизнеса.
И те, и другие существуют вне его.
Внутри бизнеса нет центров прибыли, есть только центры расходов” [
42, С.
12 ].
Данная постановка вопроса заставляет по новому взглянуть на всю систему внутрихозяйственного управленческого учета по центам ответственности.
Из данного тезиса, который нам представляется справедливым, вытекает требование к системе оценки эффективности деятельности подразделений: необходимость установления прямой информационной связи с внешней средой фирмы.
Данная связь, на наш взгляд, должна не только поставлять материал для принятия решений, но и влиять на саму модель экономики предприятия, используемую в Системе
УКЦО конкретного предприятия.
Вторая реальность, требующая нашего внимания, седьмая по списку
Драккера, как и первая, звучит довольно радикально и выдвигается как закон экономической деятельности: “Все, что существует почти всегда, распределяется неверно" [ 42, С.
16 ].
Автор называет два интересных, с нашей точки зрения, следствия данного закона экономической деятельности: 1) Результаты и расходы находятся в обратной пропорции друг к другу.
Пояснить этот вывод можно несколько утрированным утверждением: 90 процентов результатов приходится на 10 процентов усилий, а 90 процентов усилий почти не дает результата.
Последнее соотношение доходов и расходов справедливо, и далеко не всегда, но ярко отражает тенденцию.
Многие авторы активно поддерживают данный тезис [ см.
об этом например, 109 ].
Здесь же автор формулирует правило, в соответствии с которым экономические результаты (прибыль) прямо пропорциональны доходам, а косвенные расходы прямо пропорциональны количеству сделок или проектов.
2) Поток средств от доходов не вливается прямо в поток расходов, снова приводящих к формированию доходов.
Т.е.
естественно, что “доходные” потоки замыкаются в “расходные”, но при этом имеется тенденция к использованию потоков доходов процессами и сегментами бизнеса, не генерирующими эти доходы.
Отсюда 19

[стр.,39]

Центры инвестиций.
Центры инвестиций можно рассматривать как совокупность центра прибыли и центра затрат.
К нему применимы в равной мере те же учетно аналитические инструменты что и к ЦЗ или ЦП.
При их анализе делается условное допущение, что они являются отдельными предприятиями.
Одна из причин, по которым выделяют центры инвестиций, заключается в проблеме управления активами, их рентабельности.
Отделение, которое обладает большими активами может заработать больше прибыли, чем подразделение с меньшими активами, и наоборот.
По абсолютным величинам прибыли определяют важность центра ответственности, но не эффективность использования активов.
Чтобы не создавалось впечатления, что рассматриваемая нами система это исключительно внутренний анализ и учет, приведем одну из главных, на взгляд Питера Ф.
Драккера, реальность бизнеса.
Ее формулировка нуждается в дословном цитировании: “Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри бизнеса.
И те и другие существуют вне его.
Внутри бизнеса нет центров прибыли, есть только центры расходов”!
42.
С.
12 ].
Данная постановка вопроса заставляет по новому взглянуть на всю систему внутрихозяйственного управленческого учета по центрам ответственности.
Из данного тезиса, который
нам представляется справедливым, вытекает требование к системе оценки эффективности деятельности подразделений: необходимость установления прямой информационной связи с внешней средой фирмы.
Данная связь, на наш взгляд, должна не только поставлять материал для принятия решений, но и влиять на саму модель
учета по центрам ответственности.
В западных традициях должностное лицо организации, ответственное за систему контроля (контролер) имеет все либо некоторые функции из следующего списка: 1) подготовка финансовых отчетов для внешних организаций; 2) расчет налогов; 3) подготовка и анализ отчетов для финансового менеджмента; 4) помощь менеджерам в анализе отчетов и консолидация отчетной информации; 5) внутренний аудит и ревизии; 6) работа с персоналом; 7) проведение управления наличностью.
Кроме внешних условий значительные ограничения на систему управленческого контроля по центрам ответственности и ее функционирование оказывают положения о дивизионах и уставы организаций, которые во многом являются средствами осуществления управленческого и стратегического контроля.
Отметим, что стратегия формулируется также в виде программ и политики но различным направлениям.
Всеобъемлющая формулировка стратегии должна устранить значительную долю неопределенности у менеджеров при принятии решений.
39

[Back]