|
В данном контексте уместно сказать о реализации в рамках системы управленческого контроля функции обратной связи, позволяющей осуществлять постоянный мониторинг деятельности. Оперативный контроль результатов деятельности необходим по двум основным причинам: менеджеры, ориентированные на результат, испытывают постоянную, острую потребность в информации о состоянии дел; оперативная информация о хозяйственной деятельности позволяет руководителю конкретизировать поставленные цели путем принятия промежуточных решений и дает основу для пересмотра целей в период планирования. Идея обратной связи в управлении отнюдь не нова, тем не менее, в западных системах управления произошло ее качественное изменение, которое предстоит произвести и в российских условиях. Новые механизмы системы управленческого контроля призваны устранить следующие недостатки, свойственные традиционным системам внутренней отчетности: основной упор делается на ошибки и поиск виновных; информация собирается для стандартных универсальных задач. Например, учет объема продаж и определение затрат. В результате «... она слабо связана с потребностями отдельных менеджеров, деятельность которых дает доход или требует расходов» [183, с.273]; предпринимаются попытки предоставлять конкретную информацию по общим вопросам, и т.д. Результаты анализа центров ответственности это общий язык, на котором могут разговаривать собственники и топ-менеджеры, определяя стратегию предприятия. Особенно это актуально, когда в качестве собственника выступает предприниматель, обладающий контрольным пакетом акций компании. Многие авторы подчеркивают, что менталитет предпринимателя и типичного российского менеджера существенно различается, и необходим механизм, обеспечивающий оперативное взаимодействие этих ролей [27]. Другая важная роль управленческого контроля по центрам ответственности состоит в том, что он является основой для разделения труда между высшими 140 |
возникает важнейшая необходимость: постоянно поддерживать распределение ресурсов именно на приносящие доход участки бизнеса в создании механизмов, контролирующих такое распределение. Значение этого вывода трудно переоценить. Именно это положение как нельзя лучше освещает роль механизма внутрихозяйственного расчета в поддержании эффективности бизнеса. Окончательно точку зрения Питера Ф.Драккера можно сформулировать следующим образом: механизм, определяющий результаты различных центров ответственности, является частью предпринимательской деятельности и системы управления видов бизнеса, направленных на его выживание и процветание. На наш взгляд, данный подход соответствуют данному нами в первом параграфе определению Системы УКЦО. От “стратегической" роли Системы УКЦО перейдем к проблемам организационного управления. С этой точки зрения правильно определить систему УКЦО как систему контроля эффективности. Полезным, на наш взгляд, является следующее определение: Система контроля эффективности это совокупность мероприятий, направленных на анализ эффективности объекта (процесса), и влияние на объект для достижения необходимого уровня его эффективности. В данном контексте уместно сказать о реализации в рамках системы управленческого контроля функции обратной связи, позволяющей осуществлять постоянный мониторинг деятельности. Оперативный контроль результатов деятельности необходим по двум основным причинам: 1) менеджеры, ориентированные на результат, испытывают постоянную острую потребность в информации о состоянии дел, 2) оперативная информация о хозяйственной деятельности позволяет руководителю конкретизировать поставленные цели путем принятия промежуточных решений и дает основу для пересмотра целей в период планирования. Идея обратной связи в управлении отнюдь не нова, тем не менее в западных системах управления произошло ее качественное изменение, которое предстоит произвести и в российских условиях. Новые механизмы системы управленческого контроля призваны устранить следующие недостатки, свойственные традиционным системам внутренней отчетности: а) основной упор делается на ошибки и поиск виновных; б) информация собирается для стандартных универсальных задач. Например, учет объема продаж и определение затрат. В результате “... она слабо связана с потребностями отдельных менеджеров, деятельность которых дает доход или требует расходов" [ 126, С.273 ]; в) предпринимаются попытки предоставлять конкретную информацию по общим вопросам, и т.д. Не во всех случаях механизмы Системы УКЦО, в частности системв управленческого учета по ЦО, носят самостоятельное значение. Примером тому 20 мож ет служить процесс определения полной себестоимости изделия по методу попроцессной калькуляции [ см. об этом, например, 56, С.202-217 ]. В этом случае учет по центрам ответственности лиш ь промежуточное звено для расчета стоимости изделия. Встречается также подход, при котором система учета по центрам ответственности рассматривается как промежуточное звено для расчета оплаты труда [ 1 6 ] . В противоположность авторам, упомянутым выше, которые фактически отказываются от самостоятельной значимости для управления, учета по центрам ответственности, А.Яругова рассматривает определение ответственности лиц, занятых хозяйственной деятельностью, как одну из трех целей учета. Хотя при этом речь идет не только об ответственности менеджеров структурных единиц предприятия. Далее А Л ругова говорит об учете по центрам ответственности как об одном из учетноаналитических разрезов систематического управленческого учета [ 150, С.12 ]. Необходимо отметить, что автор говорит не о противопоставлении различных учетноаналитических разрезов (направлений учета), а о том, что они дополняю т друг друга и образую т целостную систем}' [ 150, С.70 ]. Данны й подход и приводимые автором иллю страции позволяют разреш ить вопрос о том, является ли учет по центрам ответственности вспомогательным или конечным информационным процессом. На наш взгляд, из нашего исследования прямо вытекает тезис о том, что управленческий учет по центрам ответственности в своей систематической части обладает свойством полифункциональности., т.е. некоторая часть результатов учета по центрам ответственности используется в различных моделях калькулирования. Есть еще одна роль работы по анализу деятельности центров ответственности, о которой не удалось встретить прямого упоминания в литературе. Результаты анализа центров ответственности это общий язык, на котором могут разговаривать, собственники и высшие управляющие фирмы, определяя стратегию предприятия. Особенно это актуально, когда в качестве собственника выступает предприниматель, обладаю щ ий контрольным пакетом акций предприятия. М ногие авторы подчеркивают, что менталитет предпринимателя и типичного российского менеджера сущ ественно различается, и необходим механизм, обеспечиваю щ ий оперативное взаимодействие этих ролей. [ См. об этом, например, 16 ]. Другая важная (отчасти вытекающая из остальных) роль контроля по центрам ответственности состоит в том, что он является основой для разделения труда между высш ими управляющими на стратегический и оперативный менеджмент. Попытаемся продемонстрировать характеристики немецкой концепции контроллинга, показывающие явное сходство с предыдущими. В основе этой новой концепции системного управления организацией леж ит стремление обеспечить успеш ное функционирование организационной системы в долгосрочной перспективе 21 |