|
условиях менеджеры, не получившие поощрения за свою высокоэффективную деятельность, быстро снижают интенсивность своих усилий. Выход из противоречия, указанного выше, состоит в том, чтобы оценивать деятельность менеджера не только по финансовым результатам, но и по предпринимаемым усилиям. Однако, на наш взгляд, в данном случае методика оценки усилий менеджера, обязательно должна быть закрыта. В противном случае создаются предпосылки для имитации деятельности. При мотивации через премии, пропорциональные достигнутым финансовым показателем, фирма может столкнуться со значительными расходами. Как известно, каждый следующий денежный знак обладает для индивида меньшей полезностью и соответственно меньшей силой мотивации. Во многих зарубежных компаниях пытаются выйти из этой проблемы, выдавая часть премий акциями компаний. Это решение также предназначено объединить долгосрочные интересы сотрудника и компании. Однако в результате и по данному стимулу происходит насыщение. Недаром на родине концепции системы управленческого контроля США, самая высокая материальная компенсация труда управляющих, по сравнению с другими странами. К побочным негативным явлениям функционирования системы контроля, прежде всего, необходимо отнести наличие корпоративных конфликтов и превышение расходов на поддержание системы над доходами от результатов ее функционирования. Для того чтобы обозначить проблему конфликтов возникающих в связи с функционированием системы управленческого контроля по центрам ответственности, обратим внимание на опыт российских предприятий. Не самый удачный опыт имеют организации, резко внедрившие в начале 90-х годов модель хозрасчета и арендные отношения, основанные на выделении центров прибыли внутри структурных подразделений, приведшие к возникновению конфликтов между ними, парализации их деятельности и распаду предприятий на множество. Город Самара не является исключением и имеет достаточно много примеров, свидетельствующих о превращении процветающих предприятий в конгломерат расслоившихся по уровню дохода фирм. Эти примеры свидетельствуют о серьезности данной проблемы в механизме функционирования системы управленческого контроля по центрам 158 |
Глава 2. Механизм . функционирования системы управленческого контроля по центрам ответственности в российских условиях. Цель данной главы: на основе, сформулированной в первой главе единой концепции, провести углубленный анализ процесса функционирования системы УКЦО, выявить источники возможной неэффективности рассматриваемого механизма, предложить концепцию эффективной системы управленческого контроля и учета. Для достижения данной цели были решены следующие задачи: 1) Выявлены и систематизированы типичные недостатки системы управленческого контроля и учета, присущие трем основным подходам и сохранившие актуальность в единой концепции. 2) Построена функциональная модель единой системы УКЦО. К раскрытию проблемы функционирования рассматриваемой системы применяется методология SADT. В литературе нет аналогов, поэтому самостоятельное значение имела демонстрация возможности применения данной методологии, и выработка методических решений, необходимых для ее эффективного применения к изучаемому предмету'. На основе созданной модели проведен сравнительный анализ системы управленческого контроля и учета на крупном промышленном предприятии и в коммерческом банке. 3) С использованием анализа практического опыта и результатов проведенного моделирования сформулированы современные факторы, воздействующие на систему управленческого контроля и учета. Особое внимание уделялось обстоятельствам препятствующим эффективному функционированию системы УКЦО. Был привлечен и проанализирован на предмет возможности распространения передовой опыт банковской отрасли. 4) На основе результатов исследования, приведенных в первой и второй главе, сформулирована концепция эффективной системы управленческого контроля по центрам ответственности. неконтролируемые, менеджер может действовать максимально эффективно и делать все, что в его силах, а финансовые результаты работы ЦО все равно останутся неудовлетворительными. [ См. об этом 150 ] В таких условиях менеджеры, не получившие поощрения за свою высокоэффективную деятельность, быстро снижают интенсивность своих усилий. Выход из противоречия, указанного выше, состоит в том, чтобы оценивать деятельность менеджера не только по финансовым результатам, но и по предпринимаемым усилиям. Однако, на наш взгляд, в данном случае методика оценки усилий менеджера, обязательно должна быть закрыта. В противном случае создаются предпосылки для имитации деятельности. При мотивации через премии, пропорциональные достигнутым финансовым показателем, фирма может столкнуться со значительными расходами. Как известно, каждый следующий денежный знак обладает для индивида меньшей полезностью и соответственно меньшей силой мотивации. Во многих фирмах пытаются выйти из этой проблемы выдавая часть премий акциями компаний. Это реш ение также предназначено объединить долгосрочные интересы сотрудника и компании. Однако в результате и по данному стимулу происходит насыщение. Недаром на родине концепции системы управленческого контроля СШ А, самая высокая материальная компенсация труда управляющих, по сравнению с другими странами. 2.1.3. Побочные эффекты К побочным явлениям прежде всего необходимо отнести следующие случаи; • Создание значительного объема внутрифирменных конфликтов, • Превышение расходов на поддержание системы над доходами от результатов ее функционирования. • Перекос в сторону' контроля и мотивации в ущерб анализу. Внутрифирменные конфликты Для того чтобы обозначить проблему конфликтов возникающих в связи с функционированием системы УКЦО, обратим внимание на опыт российских предприятий. Самый печальный опыт имеют компании резко внедрившие в начале 90-х годов 2-ю модель хозрасчета и арендные отношения основанные на выделении внутри себя центров прибыли. Грубый хозрасчет и конфликты между подразделениями и подразделений с центром породили настолько сильные центробежные тенденции, что деятельность многих фирм оказывалось парализованной, либо они распадались на множество мелких фирмочек. Екатеринбург имеет перед собой достаточно много примеров, прежде всего различного рода институтов и проектно-конструкторских бюро. Достаточно показателен пример НПО «Уралсистем», превратившегося из процветающего предприятия союзного уровня в конгломерат расслоившихся по уровню дохода фирмочек местного характера. Эти примеры не являются преобладающими, однако свидетельствуют о серьезности данной проблемы в механизме функционирования системы УКЦО. 80 99 ВСЕГО по ЗАВОДУ Товарн ая прод укиия Полная себестои масть Рентабельность. % Затраты Колво Цена Фактическая себестоимость за ед. ла 1 pv6. ТН тонн рубл руб/т Iтлц Трубы чугунные ! Наборы труб i » » ЦехТ-1 Трубы катанные Цех Т-2 Трубы катанные i Трубы бурильные i Термокейсы 1 Арматура строительная Цех Т-2 i Всего по цеху 1 \ , Цех Т-3 : Всего по цеху 1 1 1 ' ... : 1 и т.д. ! 1 ВСЕГО по ЗАВОДУ : Рис. 23. Внутренняя форма итоговой калькуляции по заводу ОАО “Синарский трубный завод” Завершая одновременно и моделирование практических ситуаций с использованием метода SADT можно сказать следующее: 1) Процесс функционирования системы управленческого учета и управленческого контроля как правило не имеют грубых, явных недостатков. Имелись в наличии все обязательные механизмы контура системы УКУЦО. Однако в обоих случаях объективно существует потребность в значительной корректировке инструментов. 2) Отрицательное влияние на работ}' системы управленческого контроля по центрам ответственности оказывала существовавшая структура центров ответственности и некоторые поправки вносимые в модель Руководством предприятия. Данные поправки вносимые в модель имели своим происхождением давление руководителей центров ответственности на позицию Руководства. Для системы управленческого контроля это имело негативные последствия в том плане, что руководители центров ответственности, которые должны были работать в тех же ограничениях, что и все предприятие в целом добились возможности оценки по показателям и в ограничениях которые позволяли уйти от |