|
Базовая структура но центрам ответственности, воссоздаваемая системой управленческого контроля, как правило, максимально приближена к организационной структуре предприятия, но она не копирует ее. Не всякое подразделение организации может считаться центром ответственности. Одним из важнейших и, на наш взгляд, определяющим свойства структуры в целом являются центры ответственности, для которых главной характеристикой деятельности является прибыль. Они называются центрами прибыли (рентабельности). Для того чтобы центр ответственности можно было рассматривать как центр прибыли необходимо выполнение трех условий: результат работы подразделения может быть измерен в денежном выражении это доход подразделения; объем использованных ресурсов также мог бы быть измерен в денежном выражении это расходы подразделения; менеджеры подразделения несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений (выручка от продаж и прочие доходы). Отдельно в рассматриваемой структуре стоят центры расходов (затрат). В случаях, когда достаточно объективно на уровне подразделения можно проконтролировать только расходы, возникает центр ответственности называемый центром затрат. Это, как правило, обслуживающие основной процесс подразделения. Например, отдел автоматизации, общий отдел, отдел кадров и др. Менеджер такого подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. На практике полный контроль зачастую невозможен. Чтобы обеспечить внутри предприятия кооперацию менеджеров различных уровней, необходимо каждого менеджера активно вовлекать в подготовку бюджета его подразделения. В идеале все статьи затрат компании должны быть закреплены за конкретными должностными лицами. Широкое распространение получили гибкие бюджеты, позволяющие пересчитывать объем затрат в зависимости от фактических объемов производства. Это позволяет исключить влияние неконтролируемого менеджерами фактора, т.к. объем производства часто определяется сверху. Важным требованием к содержанию отчетов об исполнении бюджета является наличие информации об отклонениях err запланированных затрат с указанием их причин. 169 |
1) структура предприятия с точки зрения системы управленческого контроля, 2) структура предприятия с точки зрения системы управленческого учета. Базовая структура по центрам ответственности, воссоздаваемая системой управленческого контроля, как правило, максимально приближена к организационной структуре предприятия, но она не копирует ее. Не всякое подразделение фирмы может считаться центром ответственности. Одним из важнейших и, на наш взгляд, определяющим свойства структуры в целом являются центры прибыли (далее ЦП). Центр ответственности (далее ЦО), для которого главной характеристикой деятельности является прибыль называют центром прибыли (рентабельности). Дня того чтобы ЦО можно было рассматривать как ЦП необходимо выполнение трех условий: 1) результат работы подразделения может быть измерен в денежном выражении это доход подразделения; 2) объем использованных ресурсов также мог бы быть измерен в денежном выражении это расходы подразделения; 3) менеджеры подразделения несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений (выручки с продаж и прочих доходов). Основной информационный продукт системы управленческого учета в части данного центра ответственности может выглядеть как отчет о прибыли компании в целом. Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования прибыли до налогообложения. Особняком в рассматриваемой структуре стоят центры расходов (затрат). В случаях, когда достаточно объективно на уровне подразделения можно проконтролировать только расходы, возникает центр ответственности называемый центром затрат. Это. как правило, обслуживающие основной процесс подразделения. Например, отдел автоматизации, общий отдел, отдел кадров. Менеджер такого подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. На практике полный контроль зачастую невозможен, но в слух это произносится не должно. Чтобы обеспечить внутри предприятия кооперацию менеджеров различных уровней, необходимо каждого менеджера активно вовлекать в подготовку бюджета или сметы его подразделения. В идеале все статьи затрат фирмы должны быть закреплены за конкретными должностными лицами. Широкое распространение получили гибкие сметы или бюджеты, позволяющие пересчитывать объем затрат в зависимости от фактических объемов производства. Это позволяет исключить влияние неконтролируемого менеджерами фактора, т.к. объем производства часто определяется сверху. Важным требованием к содержанию отчетов об исполнении бюджета (сметы) является наличие информации об отклонениях от запланированных затрат с указанием факторов. 36 |