|
заложенные в бюджете, не были превышены без согласия руководства. Они не являются инструментом оценки производительности линейных управляющих. В противоположность отчетам о деятельности центров ответственности объективно измеряемые издержки, которые позволяют руководству оцепить эффективность рабо'/ы менеджеров. В этом случае менеджеры будут заинтересованы расходовать меньше, чем это заложено в бюджете. Возможна ситуация, когда за эти меньшие деньги может быть получен тот же результат, но более вероятна ситуация, когда меньшие издержки приведут к еще меньшим результатам. Существует три основных центра с субъективно определяемым объемом издержек: административные, исследовательские и маркетинговые, которые остаются за рамками нашего исследования. Центры инвестиций. Центры инвестиций можно рассматривать как совокупность центра прибыли и центра затрат. К нему применимы в равной мере те же аналитические инструменты что и к центрам затрат или центрам прибыли. При их контроле делается условное допущение, что они являются отдельными предприятиями. Одна из причин, по которым выделяются центры инвестиций, заключается в проблеме управления активами, их рентабельностью. Структурное подразделение, которое обладает большими активами, может заработать больше прибыли, чем подразделение с меньшими активами, и наоборот. Г1о абсолютным величинам прибыли определяют важность центра ответственности, но не эффективность использования активов. По мнению Питера Ф. Друкера «ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри бизнеса. И те и другие существуют вне его. Внутри бизнеса нет центров прибыли, есть только центры расходов» [59, с. 12]. Данная постановка вопроса заставляет по-новому взглянуть на всю систему центров ответственности. Из данного тезиса, который представляется нам справедливым, вытекает требование к системе оценки эффективности деятельности подразделений: необходимость установления прямой информационной связи с внешней средой компании. Данная связь, на наш взгляд, должна не только поставлять материал для принятия решений, но и влиять на саму модель контроля по центрам ответственности. В зарубежных традициях должностное лицо организации, ответственное за систему контроля (контролер) имеет все, либо некоторые функции из следующего списка: 172 |
Данный уровень несколько выше конкретных организационных проблем. В работе данного автора, обладающего огромным авторитетом в области предпринимательства и менеджмента, проблема контроля показателей по центрам ответственности выносится на максимально высокий уровень на уровень управления эффективностью бизнеса в целом. К сожалению, на таком уровне управления не прослеживается техника контроля центров ответственности, но хорошо видна отстаиваемая автором идеология процесса управления центрами ответственности. Из восьми реальностей бизнеса, на понимании которых, согласно Питеру Ф. Драккеру, должно базироваться управление им, две напрямую характеризуют роль и значение механизма внутрихозяйственного расчета. Самая первая реальность бизнеса, которую описывает Питер Ф.Драккер, нуждается в дословном цитировании: “Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри бизнеса. И те, и другие существуют вне его. Внутри бизнеса нет центров прибыли, есть только центры расходов” [ 42, С. 12 ]. Данная постановка вопроса заставляет по новому взглянуть на всю систему внутрихозяйственного управленческого учета по центам ответственности. Из данного тезиса, который нам представляется справедливым, вытекает требование к системе оценки эффективности деятельности подразделений: необходимость установления прямой информационной связи с внешней средой фирмы. Данная связь, на наш взгляд, должна не только поставлять материал для принятия решений, но и влиять на саму модель экономики предприятия, используемую в Системе УКЦО конкретного предприятия. Вторая реальность, требующая нашего внимания, седьмая по списку Драккера, как и первая, звучит довольно радикально и выдвигается как закон экономической деятельности: “Все, что существует почти всегда, распределяется неверно" [ 42, С. 16 ]. Автор называет два интересных, с нашей точки зрения, следствия данного закона экономической деятельности: 1) Результаты и расходы находятся в обратной пропорции друг к другу. Пояснить этот вывод можно несколько утрированным утверждением: 90 процентов результатов приходится на 10 процентов усилий, а 90 процентов усилий почти не дает результата. Последнее соотношение доходов и расходов справедливо, и далеко не всегда, но ярко отражает тенденцию. Многие авторы активно поддерживают данный тезис [ см. об этом например, 109 ]. Здесь же автор формулирует правило, в соответствии с которым экономические результаты (прибыль) прямо пропорциональны доходам, а косвенные расходы прямо пропорциональны количеству сделок или проектов. 2) Поток средств от доходов не вливается прямо в поток расходов, снова приводящих к формированию доходов. Т.е. естественно, что “доходные” потоки замыкаются в “расходные”, но при этом имеется тенденция к использованию потоков доходов процессами и сегментами бизнеса, не генерирующими эти доходы. Отсюда 19 подразделения, но они существенны и не только для подразделения, но и для всей системы контроля. Главная цель бюджетов рассматриваемых нами центров предусмотреть контроль издержек менеджерами через участие в планировании. Издержки контролируются через принятие решений. Определяется, какая задача должна быть достигнута в первую очередь ,и через определение уровня усилий предпринимаемого для достижения той или иной задачи.1 Некоторые авторитеты экономической мысли говорят, что в рассматриваемом случае лучшим является предложение непрозрачного бюджета. Непрозрачный бюджет якобы больше давит на управляющего в плане сокращения издержек и побуждает его к неформальному подходу’ к сокращению издержек. Однако для рассматриваемых центров ценность данного тезиса сомнительна. Менеджер может легко сократить свои издержки, урезав объем и значение стоящих перед ним задач, т.е. менеджер, ответственный за расходование средств, закладываемых в бюджет, принимает решение о том, какая работа должна быть выполнена. Такие решения должны приниматься преимущественно высшим руководством. Общее правило для составления рассматриваемых нами бюджетов в том. что следует отражать планируемые издержки по выполнению задач настолько близко к будущим фактическим настолько, насколько это возможно. Отклонения от этого правила должны быть подкреплены вескими основаниями, которые должны быть доведены до руководства на стадии утверждения бюджета. Оценка деятельности центров субъективно определяемых издержек. В рассматриваемых нами центрах отчеты о фактически понесенных расходах используются для того, чтобы удостоверится, что цифры, заложенные в бюджете, не были превышены без ведома руководства. Они не являются инструментом оценки производительности линейных управляющих. В противоположность отчетам о деятельности центров объективно измеряемых издержек, которые позволяют руководству оценить эффективность менеджеров. В случаях, когда центры этих двух типов плохо разграничены, руководство может трактовать их как отчеты об эффективности. Конечно, в этом случае менеджеры будут заинтересованы расходовать меньше, чем это заложено в бюджете. Конечно, возможна ситуация, когда мы получим за эти меньшие деньги тот же результат, но более вероятна ситуация, когда меньшие издержки приведут к еще меньшим результатам. Существует три основных центра с субъективно определяемым объемом издержек: административные, исследовательские и маркетинговые, которые остаются за рамками нашего исследования. 38 1 Руководство конечно может устанавливать нормативы для внутрифирменной практики например отношение количества специалистов и секретарей (делопроизводителей). Центры инвестиций. Центры инвестиций можно рассматривать как совокупность центра прибыли и центра затрат. К нему применимы в равной мере те же учетно аналитические инструменты что и к ЦЗ или ЦП. При их анализе делается условное допущение, что они являются отдельными предприятиями. Одна из причин, по которым выделяют центры инвестиций, заключается в проблеме управления активами, их рентабельности. Отделение, которое обладает большими активами может заработать больше прибыли, чем подразделение с меньшими активами, и наоборот. По абсолютным величинам прибыли определяют важность центра ответственности, но не эффективность использования активов. Чтобы не создавалось впечатления, что рассматриваемая нами система это исключительно внутренний анализ и учет, приведем одну из главных, на взгляд Питера Ф. Драккера, реальность бизнеса. Ее формулировка нуждается в дословном цитировании: “Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри бизнеса. И те и другие существуют вне его. Внутри бизнеса нет центров прибыли, есть только центры расходов”! 42. С. 12 ]. Данная постановка вопроса заставляет по новому взглянуть на всю систему внутрихозяйственного управленческого учета по центрам ответственности. Из данного тезиса, который нам представляется справедливым, вытекает требование к системе оценки эффективности деятельности подразделений: необходимость установления прямой информационной связи с внешней средой фирмы. Данная связь, на наш взгляд, должна не только поставлять материал для принятия решений, но и влиять на саму модель учета по центрам ответственности. В западных традициях должностное лицо организации, ответственное за систему контроля (контролер) имеет все либо некоторые функции из следующего списка: 1) подготовка финансовых отчетов для внешних организаций; 2) расчет налогов; 3) подготовка и анализ отчетов для финансового менеджмента; 4) помощь менеджерам в анализе отчетов и консолидация отчетной информации; 5) внутренний аудит и ревизии; 6) работа с персоналом; 7) проведение управления наличностью. Кроме внешних условий значительные ограничения на систему управленческого контроля по центрам ответственности и ее функционирование оказывают положения о дивизионах и уставы организаций, которые во многом являются средствами осуществления управленческого и стратегического контроля. Отметим, что стратегия формулируется также в виде программ и политики но различным направлениям. Всеобъемлющая формулировка стратегии должна устранить значительную долю неопределенности у менеджеров при принятии решений. 39 |