|
подготовка финансовых отчетов для внешних организаций; расче тналогов; подготовка и анализ отчетов для финансового менеджмента; помощь менеджерам в анализе отчетов и консолидация отчетной информации; внутренний аудит и ревизии; работа с персоналом; управления наличностью. Кроме внешних условий значительные ограничения на систему управленческого контроля по центрам ответственности и ее функционирование оказывают положения о дивизионах и уставы компаний, которые во многом являются средствами осуществления управленческого стратегического контроля. Отметим, что стратегия формулируется также в виде программ и политики по различным направлениям. Всеобъемлющая формулировка стратегии должна устранить значительную долю неопределенности у менеджеров при принятии решений. Большую сложность представляет собой вопрос о том, каково конкретное влияние частных особенностей в системе управления на систему управленческого контроля. Рассмотрим два важнейших параметра, непосредственно влияющих на систему контроля: степень и характер децентрализации, соотношение административного и социального контроля. Одним из главных изменений в системах управления, которые необходимо учитывать, является децентрализация. Второй параметр настройки характер взаимодействия социатьного и административного контроля. К. Друри акцентирует внимание на двух составляющих системы контроля: социальной и административной. Инструментальным обеспечением административного контроля является должностные инструкции, специальные справочники, производственные планы, социального контроля личный авторитет, отношение микрогрупп, личностные отношения, неформальные традиции и обычаи. При развитии на предприятии системы управленческого контроля общеизвестную роль социального контроля часто пытаются проигнорировать, что всегда приводит к отторжению коллективом нововведений. В борьбе за выживание существенное значение имеет эффективность организации в целом. 173 |
Центры инвестиций. Центры инвестиций можно рассматривать как совокупность центра прибыли и центра затрат. К нему применимы в равной мере те же учетно аналитические инструменты что и к ЦЗ или ЦП. При их анализе делается условное допущение, что они являются отдельными предприятиями. Одна из причин, по которым выделяют центры инвестиций, заключается в проблеме управления активами, их рентабельности. Отделение, которое обладает большими активами может заработать больше прибыли, чем подразделение с меньшими активами, и наоборот. По абсолютным величинам прибыли определяют важность центра ответственности, но не эффективность использования активов. Чтобы не создавалось впечатления, что рассматриваемая нами система это исключительно внутренний анализ и учет, приведем одну из главных, на взгляд Питера Ф. Драккера, реальность бизнеса. Ее формулировка нуждается в дословном цитировании: “Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри бизнеса. И те и другие существуют вне его. Внутри бизнеса нет центров прибыли, есть только центры расходов”! 42. С. 12 ]. Данная постановка вопроса заставляет по новому взглянуть на всю систему внутрихозяйственного управленческого учета по центрам ответственности. Из данного тезиса, который нам представляется справедливым, вытекает требование к системе оценки эффективности деятельности подразделений: необходимость установления прямой информационной связи с внешней средой фирмы. Данная связь, на наш взгляд, должна не только поставлять материал для принятия решений, но и влиять на саму модель учета по центрам ответственности. В западных традициях должностное лицо организации, ответственное за систему контроля (контролер) имеет все либо некоторые функции из следующего списка: 1) подготовка финансовых отчетов для внешних организаций; 2) расчет налогов; 3) подготовка и анализ отчетов для финансового менеджмента; 4) помощь менеджерам в анализе отчетов и консолидация отчетной информации; 5) внутренний аудит и ревизии; 6) работа с персоналом; 7) проведение управления наличностью. Кроме внешних условий значительные ограничения на систему управленческого контроля по центрам ответственности и ее функционирование оказывают положения о дивизионах и уставы организаций, которые во многом являются средствами осуществления управленческого и стратегического контроля. Отметим, что стратегия формулируется также в виде программ и политики но различным направлениям. Всеобъемлющая формулировка стратегии должна устранить значительную долю неопределенности у менеджеров при принятии решений. 39 Поэтому мы настаиваем на том, что когда идет речь о формировании системы управленческого учета необходимо основываться на ключевых характеристиках системы УКЦО, функционирование которой формируемая система учета должна обеспечивать. Тезис о том, что изменение практики внутрифирменного управления прямо влияет на учетно-аналитическое обеспечение управления подразделениями в теории общепризнан и не нуждается в доказательствах ( 126, с.299 ]. Большую сложность представляет собой вопрос о том, каково конкретное влияние частных особенностей в системе управления на систему управленческого учета. Мы здесь рассмотрим два важнейших “параметра настройки", непосредственно влияющих на систему учета: степень и характер децентрализации, соотношение административного и социального контроля. Одним из главных изменений в системах управления, которые необходимо учитывать, является децентрализация. В литературе называется три основных изменения в практике работы фирм: 1) количественное увеличение масштабов деятельности, в отдельных случаях до макроэкономических масштабов; 2) диверсификация направлений деятельности; 3) обострение конкуренции и рост изменчивости рынков как сбыта, так и производственных факторов. Отсутствие влияния третьего фактора на систему управления предприятий в СССР привело к тому, что российским предприятиям достались в наследство высокоцентрализованные системы управления и соответствующие навыки менеджеров. Вышеперечисленные три фактора приводят к следующим последствиям внутри фирмы: • растет количество административных решений всех типов • растут потоки оперативной информации • чрезмерно растет нагрузка на высшее руководство Причины, по которым ответственность делегируется в дивизионы и другие формы центров ответственности, с точки зрения эффективности принимаемых на предприятии решений, следующие: 1) Решения принимаются быстрее там, где их принимают люди, непосредственно участвующие в процессе, а ке менеджеры, удаленные от театра действий. 2) Значительная доля информации известна только тому, кто непосредственно участвует в деятельности. Некоторые виды информации трудно передать на расстоянии. Например, особенности культуры и внешней среды. 40 Административный контроль социальный контроль Инструментальное обеспечение должностные инструкции специальные справочники производственные планы личный авторитет отношение микрогрупп межличностные отношение неформальные традиции и ! обычаи Рис. 6. Параметры настройки системы контроля. При развитии на предприятии системы управленческого учета общеизвестную роль социального контроля часто пытаются проигнорировать, что всегда приводит к отторжению коллективом нововведений. В борьбе за выживание существенное значение имеет эффективность организации в целом. Если в небольших фирмах эффективность организации в целом достигается и оценивается за счет погруженности в эту проблему директора фирмы и немногих управленцев, и контроль эффективности может производится с помощью несложных расчетов и механизмов, то в крупных и иногда в средних фирмах оценка и стимулирование эффективности требуют большего уровня абстракции и формализма. Переходя от рассмотрения универсальной структуры системы контроля к анализу структуры собственно системы контроля по центрам ответственности подчеркнем, что подразделение это не единственно возможный центр ответственности. В соответствии с подходом Дракера в множество “Область результатов” входят: 1) подразделения; 2) рынки (потребители и конечные пользователи); 3) операции; 4) каналы сбыта. Автор подчеркивает, что анализ финансовых показателей каждого из этих объектов предполагает хотя бы частичное определение рентабельности остальных. [ 42, С.23-44 ] 1.4.2. Внутрихозяйственные хозрасчетные отношения в Системе УКЦО Система внутреннего хозрасчета и возникающие при этом хозрасчетные отношения между структурными подразделениями одного предприятия в условиях социализма является классической для отечественной экономической мысли. В литературе описаны удачные и неудачные примеры внедрения механизмов |