|
Результатом этого процесса являются формулировка идеи и основных принципов внедряемой системы УКЦО, а также поддержка руководством внедряемого проекта. Следующий подпроцесс это «Создание проекта с учетом специфики среды», имеющий сложную внутреннюю структуру и при фундаментальном подходе занимающий значительную часть времени, требующий совместной работы менеджеров компании. Декомпозиция этого подпроцесса представлена па рис. 4.6. и включает следующие этапы: «Планирование разработки» слабоструктурируемый процесс, состав анализируемой при этом информации включает: организационная структура, структура реальной власти, личные и профессиональные качества менеджеров, их отношение к проекту, занятость и т.д. Результатом данного подпроцесса является объект «Роли управляющих» для определения потребностей каждого менеджера, участника процесса внедрения либо потребителя его результатов; «Анализ потребностей управляющих» предметом анализа являются в первую очередь те информационные потребности управляющих, которые они сами формулируют, в том числе: остающиеся невысказанными по субъективным причинам, но осознаваемые управляющими, и игнорируемые конкретными должностными лицами, но имеющиеся у них, исходя из их служебных обязанностей. Результатом подпроцесса «Анализ потребностей управляющих» являются «Оценки» обобщающие оценки потребностей управляющих и «Формулировки аспектов будущей системы» любые выводы и предложения, отражающие специфику компании; «Анализ существенных характеристик среды» на входе «Особенности внешней среды», «Организационная структура», «Учетная система». Результатом является «Формирование фирменного проекта»; «Выбор альтернативного типового проекта», управляющими составляющими которого являются «Существенные характеристики среды», «Оценки» и «Формулировка идеи и основных принципов». Исходным материалом служат варианты универсальных моделей управленческого контроля («Типовые проекты системы»). 211 |
специалистов, связывающих свой успех с внедрением системы управленческого. Управляющий объекты “Идеи, мнения” и “Сомнения” включится в процесс уже на второй итерации. Следующий подпроцесс (этап внедрения) это “Создание проекта с учетом специфики Среды”. Предыдущий блок конечно предполагал анализ информационных потребностей Руководства, но если этот анализ не был доведен до конца, то это вполне можно сделать сейчас. Данный процесс имеет сложную внутреннюю структуру и при фундаментальном подходе отнимает значительную часть времени, сил и требует совместной работы многих управляющих поэтому имеет смысл представить декомпозицию данного процесса.(См. ). Рассмотрим декомпозицию процесса “Создание проекта с учетом специфики Среды" представленную на . Первый подпроцесс это “Планирование разработки”. Это слабоетруктурируемый процесс, выполняемый исключительно Аналитиком, возможно ближайшими соратниками. Информация, которая обрабатывается, при этом слишком обширна, чтобы обозначать ее содержание на нашей схеме. Перечислим лишь часть основных аспектов: организационная структура, структура реальной власти, личные и профессиональные качества управляющих, их отношение к проекту и занятость и т.д. и т.п. Подпроцесс “Планирование разработки” относится к интереснейшей сфере методов организации групповой работы команды управляющих, что выходит за обозначенные нами рамки данной главы. Важнейший результат подпроцесса “Планирование разработки” это объект “Роли управляющих”. Формулировка конкретных позиций менеджеров необходима для того чтобы определится как и насколько глубоко должны быть изучены потребности каждого менеджера, участника процесса внедрения либо потребителя его результатов. 147 Следующий подпроцесс “Анализ потребностей управляющих”. Объектом анализа являются в первую очередь те информационные потребности управляющих которые они сами формулируют. Однако не нужно забывать про две важных категории потребностей: 1) остающиеся невысказанными по субъективным причинам, но осознаваемые управляющими 2) игнорируемые конкретными должностными лицами, но имеющиеся у них исходя из их служебных обязанностей. Наилучший механизм осуществления данного подпроцесса личные собеседования и наблюдение. Здесь на практике Аналитик может идти несколькими путями. Первый вариант бережное выявление потребностей, страхов и устремлений каждого управляющего с учетом его роли в процессе внедрения. Второй вариант провокация дискуссий с активным идеологическим прессингом. Сказать что первый либо второй стиль однозначно предпочтителен нет оснований. На наш взгляд оба варианта равновозможны, возможен и вариант работы с документами, но последний прием должен применятся выборочно, поскольку требует больших затрат времени. Результатом подпроцесса “Анализ потребностей управляющих” являются “Оценки” и “Формулировки аспектов будущей системы”. “Оценки" обобщающие оценки потребностей управляющих, их общие и те особенные аспекты которые на данном этапе воспринимаются как важнейшие. “Формулировки аспектов будущей системы” любые выводы несущие конкретную специфику учреждения и содержащие конкретные предложения. Подпроцесс “Анализ существенных характеристик Среды”, на первый взгляд представляется наиболее интересным и важным с точки зрения успеха дальнейшего внедрения. На входе этого подпроцесса находятся такие важнейшие объекты как “Особенности внешней Среды”, “Организационная структура”, “Учетная система”. Изучение этих объектов несомненно представляет огромный интерес и с точки зрения успеха проекта и с точки зрения системы управления на предприятии. Однако на наш взгляд здесь имеется ловушка. Аналитик и управляющие могут увлечься на данном этапе как самими объектами так и дискуссией по поводу своих выводов о том как обстоят дела и как они должны обстоять в дальнейшем. В этом случае для того, чтобы сдвинутся с мертвой точки понадобится использование главного ресурса проекта 149 “Поддержки руководства”. На наш взгляд в данном случае для целей создания “Фирменного проекта” столь глубокая дискуссия не нужна. Однако если будучи начатой важнейшая дискуссия о реакции на условия внешней Среды либо о достоинствах внешней структуры порождает в результате только выводы для процесса “Создание “Фирменного проекта”, то у Руководства и управляющих должно возникнуть закономерное ощущение, что силы были потрачены малорезультативно. Это вдальнейшем обязательно скажется науспехе внедрения. Следующий подпроцесс “Выбор ачьтернативного типового проекта". Управляющим объектом для него служат “Существенные характеристики Среды", “Оценки” и “Формулировка идеи и основных принципов". Исходным материалом служат варианты универсальных моделей управленческого учета (“Типовые проекты системы”), которые можно по,отерпнуть в литературе, либо они предлагаются внешними консультантами. В данном случае предпочтителен самостоятельный выбор Аналитка и возможно наиболее лояльных к процессу должностных лиц, без представления всех возможных моделей на общее обсуждение. Выбранный “Типовой проект” подается на вход следующего подпроцесса “Создание фирменного проекта”. Именно здесь подлежат учету все особенности внешней и внутренней Среды предприятия. Однако не стоит преувеличивать методическую сложность адаптации “Типового проекта". При наличии у Аналитика, даже небольшого опыта такой трансформации, данная работа может быть произведена втечении одной-двух недель. Очень важно использовать на данном этапе все “Формулировки аспектов будущей системы” полученные на одном из предыдущих этапов. Вполне допустимо простое буквальное включение “Формулировок аспектов будущей системы” в текст описания модели. Усилия Аналитика должны быть главным образом направлены не на создание “Типового проекта", а на создание “Поддержки управляющих”. Уже на данном этапе роль куратора этого проекта (возможно нескольких) из числа линейных управляющих должна быть четко обозначена, противоречия между' ними и Аналитиком должны отсутствовать, предполагается их акгивное подключение к процессу внедрения. Однако в теории изачастую на практике основным элементом данного процесса является разработка большого количества трудно согласуемых документов, которые “регулируют экономические взаимоотношения между подразделениями внутри 150 |