Проверяемый текст
А.Н. Асаул, В. И. Павлов, Ф. И. Бескиерь, О. А. Мышко Менеджмент корпорации и корпоративное управление СПб.: Гуманистика, 2006.
[стр. 257]

на главных моментах, экономически обеспечивающих их права собственности на бизнес.
По
мнению автора, к таким объектам контроля относятся: контроль исполнения важнейших бизнес-планов и бюджетов; контроль исполнения норм устава и иных ведущих корпоративных нормативных актов (положений и регламентов); контроль движения наиболее ликвидных активов, не относящихся к разряду сырья, материалов и готовой продукции (ценные бумаги, объекты недвижимости и т.
п.); контроль за сделками и ведущими кадровыми решениями; контроль исполнения решений общего собрания акционеров, совета директоров, а также важнейших решений правления и приказов по компании.

Контроль исполнения документов должен быть фактическим, систематическим, действенным, оперативным, результативным, правильно организованным и гласным.
Любые целевые установки, планы, управленческие решения не достигнут цели, если они своевременно не будут доведены до конкретных исполнителей и не будет организован мониторинг их исполнения.
В принятии решений возможна коллегиальность обсуждения, по контроль выполнения этих решений в целях достижения намеченного результата должен быть единоличным и жестким, предусматривающим персональную ответственность исполнителей и высокую требовательность к ним со стороны руководителей различных уровней.
Учитывая сложный и неординарный характер функции контроля исполнения документов и поручений, ее в предметном плане можно условно разделить на два неразрывно связанных компонента: контроль исполнения документов по существу затронутых в них вопросов и контроль сроков исполнения этих решений.
Контроль фактического исполнения документов по существу затронутых в них вопросов осуществляют: руководитель, его заместители, руководители структурных подразделений компании и другие должностные лица.
Эту' работу они ведут лично или с помощью уполномоченных ими сотрудников (контролеров).
Контроль выполнения принятого решения или выполненного действия целесообразно поручать руководителю, на которого официально возложена ответственность за осущестатение функций, непосредственно относящихся к содержанию документа.
Руководители всех 257
[стр. 282]

Это верно и в отношении корректного определения собственником корпорации «зон особого внимания» при моделировании системы оптимального корпоративного контроля.
В отличие от контроля со стороны менеджеров, который, как уже отмечалось, по идее должен «закрыть» все зоны воспроизводственного цикла компании, акционерам целесообразно сосредоточиться на главных моментах, экономически обеспечивающих их права собственности на бизнес.
Полагаем,
к таким объектам контроля относятся: контроль исполнения важнейших бизнес-планов и бюджетов; контроль исполнения норм устава и иных ведущих корпоративных нормативных актов (положений и регламентов); контроль движения наиболее ликвидных активов, не относящихся к разряду сырья, материалов и готовой продукции (ценные бумаги, объекты недвижимости и т.
п.); контроль за сделками и ведущими кадровыми решениями; контроль исполнения решений общего собрания акционеров, совета директоров, а также важнейших решений правления и приказов по компании1 .

Механизм согласования интересов акционеров с мененджерами акционерных обществ комплексной системой, включающей четыре важных элемента, которые обеспечивают учет интересов требуется собственника.
Во-первых, он регулирует отношения внутри компании, поддерживает баланс между различными интересами акционеров, совета директоров и наемных менеджеров при возникновении конфликтов и позволяет разрешать их в рамках существующего в стране правового поля.
Во-вторых, это взаимный баланс компании и ее окружения – государства, общества и бизнес-сообщества, поскольку многие конфликты между государством и бизнесом, которые можно решать на уровне корпоративного управления, выливаются в противоборство.
Механизмы корпоративного управления в общем случае включают следующие элементы.
Центральный орган – совет директоров, что предусмотрено законодательством.
Именно совет директоров призван защищать их интересы и соответствующим образом выстраивать отношения между ними и менеджерами.
Другой важной составляющей системы балансирования интересов является система оценки мотивации топ-менеджеров.
Речь идет не только о материальном вознаграждении, бонусах, но и о нематериальном стимулировании.
Как показывает практика, это довольно сложная задача.
С рядовыми сотрудниками еще болееменее понятно, как ее решить, а вот люди, которые занимают руководящие должности, сложившиеся как личности, высокопрофессиональные менеджеры, уже не очень интересуются корпоративными мероприятиями.
Их всегда интересует дальнейшее развитие как профессионалов.
Им интересно работать в больших компаниях с долгосрочными целями и перспективами на рынке, что будет вести к их профессиональному росту и повышению их собственной стоимости на рынке труда.
Поэтому интересные сложные проекты являются огромным стимулом для менеджеров.
1 Осипенко, О.
Об оптимизации системы корпоративного контроля / Осипенко О., Шарафутдинов М.
// Журнал управление компанией.
2005.-№03 (46).
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)

[Back]