|
превышает трети членов совета. На предприятиях, где отсутствует формальное доминирование инсайдеров, во многих (40%) случаях контроль в совете принадлежит их представителям. Исследование структуры советов директоров 45 крупнейших российских компаний, проведенное Standard & Poor’s в октябре 2003 г., показало, что представители мажоритарных акционеров и менеджмента составляли в советах директоров 30 и 24% соответственно (23]. Подобная ситуация приводит к тому, что советы директоров не выполняют своих стратегических и контрольных функций и не играют существенной роли в защите интересов акционеров, являясь инструментом реализации позиций исполнительных органов акционерных обществ. Большинство российских предприятий слабо применяет практику участия независимых директоров5 в качестве противовеса неограниченному контролю менеджеров в советах директоров. В связи с этим процесс принятия решений отражает волю «реальных» собственников в удовлетворении частных интересов при отсутствии «информационной прозрачности» компаний. Рассмотренные тенденции перераспределения и концентрации капитала, специфика различных механизмов корпоративною контроля в России позволяют оценить характер модели корпоративного управления в рамках национальной экономики. Существует, по крайней мере, три точки зрения на специфику развития российской модели корпоративного управления. Первая точка зрения исходит из того, что германский вариант корпоративного управления больше соответствует российским условиям, и поэтому прогнозируется развитие событий по сценарию, где решающую роль в контроле над предприятиями получат банки [114]. О неадекватности данной точки зрения говорит структура финансирования предприятий, где преобладает интернализация корпоративного контроля. Внешнее финансирование в сложившихся условиях резко повышает риск враждебного поглощения и банкротства, поэтому в среднесрочной перспективе самым реальным 5 Согласно корпоративной терминологии независимый директор член совета директоров, не входящий и исполнительный орган, т.е. не являющийся менеджером компании и не имеющий ближайших родственников в органах управления акционерным обществом |
ров составляет более 57%, суммарная доля участия внешних собственников (без учета органов власти) не превышает трети членов совета. На предприятиях, где отсутствует формальное доминирование инсайдеров, во многих (40%) случаях контроль в совете принадлежит их представителям. Таблица 1.7 49 Соотношение доминирования инсайдеров и аутсайдеров в структуре собственности и совете директоров (в % к общему числу респондентов) Доля инсайдеров в собственности АО Всего АО Представительство инсайдеров в совете директоров более 50 % менее или равно 50 % Болес 50 % 81 27,5 2,6 Менее или равно 50 % 188 29,0 40,9 Всего АО 269 152 117 Исследование структуры советов директоров 45 крупнейших российских компаний, проведенное Standard & Poor’s в октябре 2003 г., показало, что представители мажоритарных акционеров и менеджмента составляли в советах директоров 30 и 24% соответственно [17]. Подобная ситуация приводит к тому, что советы директоров не выполняют своих стратегических и контрольных функций и не играют существенной роли в защите интересов акционеров, являясь инструментом реализации позиций исполнительных органов акционерных обществ. Большинство российских предприятий слабо применяет практику участия независимых директоров1в качестве противовеса неограниченному контролю менеджеров в советах директоров. В связи с этим процесс принятия решений отражает волю «реальных» собственников в удовлетворении частных интересов при отсутствии «информационной прозрачности» компаний. При отсутствии внутренних и внешних механизмов корпоративного контроля директора приватизированных предприятий в своих действиях оказались более свободными, чем менеджеры корпораций в рыночной экономике и руководители в плановой экономике, а бесконтрольность их действий позволила на первое место выдвинуть личные интересы, а не интересы управляемого ими предприятия [132, с. 41]. Рассмотренные тенденции перераспределения и концентрации капитала, специфика различных механизмов корпоративного контроля в России позволя1Согласно корпоративной терминологии независимый директор член совета директоров, не входящий в исполнительный орган, т.с. не являющийся менеджером компании и не имеющий ближайших родственников в органах управления акционерным обществом. ют оценить характер модели корпоративного управления в рамках национальной экономики. Существует, по крайней мере, три точки зрения на специфику развития российской модели корпоративного управления. Первая точка зрения исходит из того, что германский вариант корпоративного управления больше соответствует российским условиям, и поэтому прогнозируется развитие событий по сценарию, где решающую роль в контроле над предприятиями получат банки [86]. Действительно, такая тенденция имела место на первых этапах приватизации и проявлялась в формировании финансово-промышленных групп вокруг банков, которые обладали дифференцированным портфелем активов. Однако кризис 1998 г., существенно ослабивший положение большинства крупнейших российских банков, помешал распространению этой тенденции в масштабах всех групп и экономики в целом. Основной причиной данного положения явилась слабость большинства российских банков, недостаточность кредитных ресурсов, которыми они располагают, чрезмерная ориентация на инсайдерское кредитование. Недостаток активов банков обусловлен в первую очередь отсутствием в России реально сформированной работающей системы трансформации сбережений граждан и юридических лиц в инвестиции, создание которой требует большой работы по восстановлению доверия населения к инвестиционным посредникам [24, с. 5]. Кроме этого о неадекватности данной модели российской действительности говорит структура финансирования предприятий, где преобладает интернализация корпоративного контроля. Внешнее финансирование в сложившихся условиях резко повышает риск враждебного поглощения и банкротства, поэтому в среднесрочной перспективе самым реальным остается вариант самофинансирования. В силу изложенных причин, в ближайшее время банки не будут играть ведущую роль в корпоративном управлении. Поэтому предположение некоторых специалистов о германском пути развития носит преждевременный характер. Второй подход к формированию предполагаемой модели управления ориентируется на американский путь развития корпоративного управления. Специалисты, разделяющие эти взгляды, считают магистральным направлением развития корпоративного управления обеспечение внешнего контроля акционеров через фондовый рынок [86]. 50 1Ipouecc принятия решений отражает волю «реальных» собственников в удовлетворении частных интересов при отсутствии информационной прозрачности. На большинстве предприятий высшее управленческое звено перегружено оперативной деятельностью, высока централизация управления, превышены нормы контроля, размыты полномочия и ответственность руководителей. 77 Рис. 2.2 Распределение предпринимательской деятельности в условиях совмещения функций управления и контроля В обоих случаях очевидна необходимость сместить акценты на улучшение процесса принятия решений, гак как формального контроля со стороны совета директоров над реализацией стратегических решений недостаточно. Нужно, чтобы контролирующий орган (совет директоров) был вовлечен в разработку стратегии, в процессе которой осуществляется большое количество предложений, не находящих отражения в конечной формулировке стратегии. Взаимодействие собственников и менеджеров должно учитывать факт принципиального диалогического устройства субъекта управления («управленческого ядра»). В системе инсайдеров собственники, инвесторы, члены совета директоров должны быть вовлечены в разработку стратегических решений наряду с менеджментом (рис. 2.3). Рис. 2.3 Распределение предпринимательской деятельности в стратегически ориентированной системе корпоративного управления |