|
профессионализмом в вопросах деятельности компании. Неоптимальная, с точки зрения влияния на результаты деятельности компаний, конфигурация собственности должна компенсироваться оптимальным распределением контроля в процессе принятия оперативных и стратегических решений. В тоже время бесконтрольность менеджеров, являющаяся следствием инсайдерского контроля, позволяет выдвигать на первый план личные интересы, а не интересы предприя тия. Преодолеть эту проблему могут следующие факторы: изменение мотивации собственников-менеджеров; организация независимого контроля за действиями инсайдеров, управляющих компаниями. Необходимо заметить, что у менеджмента постепенно наступает предел эффективности, так как предприятие развивается в рамках тех ресурсов, которые ему предоставляет сам менеджмент. На определенном этапе роста компания проходит кризис, связанный со структурированием власти в корпорации [107]. Модель жизненного цикла организации, по мнению автора, включает несколько этапов: выхаживание, младенчество, быстрый рост, зрелость, старение. При этом каждому этапу соответствуют состояние составляющих функционирования орг анизации. На всем протяжении жизненною цикла организация может испытывать: начальный кризис (рыночная уязвимость); кризис перехода к профессиональному менеджменту; кризис автономности; кризис корпоративных отношений; кризис управляемости (утрата контроля); кризис доверия. Преодоление возникших проблем на каждом из отмеченных этапов последовательно приводит к делегарованию власти и ее структурированию, делегированию полномочий и децентрализация, построению системы сотрудничества и инновациям. Организация, не сумевшая противостоять возникшим проблемам, имеет неэффективное управление, корпоративные конфликты и неспособность привлекать капитал для развития, неуправляемость как 60 |
и аутсайдеров), так и по линии финансовых показателей деятельности предприятий могут быть подвергнуты сомнению. По нашему мнению, преимущественно нынешнее положение различных предприятий с доминированием тех или иных групп собственников во многом объясняется не эффективностью (или неэффективностью) владельцев и их мотивами к повышению результатов хозяйствования, а инерционным развитием предприятий, принадлежащим разным отраслям, демонстрирующим высокие или низкие темпы развития еще до передела собственности. Таким образом, влияние структуры собственности на результаты деятельности предприятий проявляется через концентрацию собственности как решающего фактора успешной адаптации предприятий к новым условиям хозяйствования. Корреляция же типов собственников с эффективностью показывает либо различные результаты, либо схожие данные, но при уточнении степени концентрации определенного собственника, либо вообще отсутствует. Муравьев А. и Савулькин J1. отмечают, что «...ключевым фактором реструктуризации предприятий служит наличие действенного контроля вне зависимости от его субъекта» (курсив А. А.) [98]. По мнению автора, положительное влияние концентрации можно обеспечить только в результате баланса между преимуществами мониторинга, осуществляемого крупными внешними собственниками, и выгодами от предоставления менеджерам некоторой свободы действий при распыленной структуре собственности. Решения жестко контролирующего менеджеров или участвующего в управлении собственника не всегда могут быть эффективнее тех решений, которые инициируются менеджментом, в реальности владеющим большей информацией и профессионализмом в вопросах деятельности компании. Неоптимальная, с точки зрения влияния на результаты деятельности компаний, конфигурация собственности должна компенсироваться оптимальным распределением контроля в процессе принятия оперативных и стратегических решений. В тоже время бесконтрольность менеджеров, являющаяся следствием инсайдерского контроля, позволяет выдвигать на первый план личные интересы, а не интересы предприятия. Преодолеть эту проблему могут следующие факторы: изменение мотивации собственников-менеджеров и организация независимого контроля за действиями инсайдеров, управляющих компаниями. Необходимо заметить, что у менеджмента постепенно наступает предел эффективности, так как предприятие развивается в рамках тех ресурсов, которые ему предоставляет сам менеджмент. На определенном этапе роста компания проходит кризис, связанный со структурированием власти в корпорации (рис 1.18) [82]. Вслед за этим этапом быстрорастущие компании сталкиваются с проблемой финансирования роста. Сингх и Дж. Хамид провели анализ зависимости темпов роста компаний ряда развивающихся стран от форм их финансирования [194]. Он показал, что чем выше доля прибыли, направляемая на инвестиции, тем выше темпы роста компании. По мере увеличения темпов развития фирмы внутренние источники становятся менее значимы. Другими словами, компания с более высокими темпами роста должна все в большей степени обращаться к внешним источникам, поскольку возможности роста значительно превышают возможности их удовлетворения за счет внутренних ресурсов. К концу 2003 г. модель экономического роста в России, опиравшаяся преимущественно на расширение внутреннего спроса и его удовлетворение за счет загрузки мощностей, себя исчерпала. Сегодня российские компании испытывают растущую потребность в привлечении заемных средств в целях финансирования инвестиций. 66 Масштаб Кризис доверия Пострдрпие системы координации * Делегирование полномочий' и децентрализация Построение системы сотрудничества Инновации О Делсгировфше власти Снижение мотивации и утрата гибкости Неуправляемость как результат децентрализации ""О Корпоративные конфликты н / неспособность привлекать / кап итал для развития ^ О рганизационный паралич Неэффективное среднее управленческое звено Выхаживание Младенчество Быстрый рост Неэффективное управление Зрелость Старение Рис. 1.18 Модель жизненного цикла организации живает недостатки «инсайдерской» закрытости. Принимая во внимание особенности российского корпоративного управления необходимо направить деятельность «управленческого ядра» на повышение эффективности конкретной компании, в части оценки которой большое значение приобретает деятельность на товарных рынках и конкуренция, а следовательно, стратегия его развития. Во многих отраслях российской промышленности возможности увеличения масштабов бизнеса за счет приобретения дешевых активов заметно сократились. Дальнейшее развитие компаний основано, прежде всех'о, на повышении эффективности их деятельности благодаря разработке и успешной реализации адекватной стратегии, на привлечении инвестиций и их рациональном использовании. Взаимодействие собственников и менеджеров должно осуществляться в направлении организации эффективного процесса принятия и реализации стратегических решений. Вышесказанное позволило автору обозначить положения, взятые в основу предлагаемого подхода к совершенствованию системы корпоративного управления. Эти положения определяют характер преобразований взаимоотношений собственников и менеджеров в приложении к российской действительности: 1. Эффективная система корпоративного управления требует соблюдения принципов субординации и гармонизации интересов основных участников корпоративных отношений в процессе их взаимодействия. Должны быть установлены приоритеты деятельности компаний для разрешения конфликтов. 2. Эффективность компании определяется не параметрами модели корпоративного управления, а характером взаимодействия основных субъектов системы корпоративного управления. Взаимодействие собственников и менеджеров должно осуществляться в направлении организации эффективного процесса принятия и реализации стратегических решений, так как основным механизмом, гарантирующим эффективность работы менеджеров в системе «инсайдеров», является конкуренция на товарных рынках. Реализация оперативных воздействий различных субъектов управления для достижения намеченных результатов деятельности корпорации должна быть стержнем функционирования системы корпоративного управления. 3. Неоптимальная, с точки зрения влияния на результаты деятельности компаний, конфигурация собственности должна компенсироваться оптимальным распределением полномочий между собственниками и менеджерами предприятия в процессе принятия оперативных и стратегических решений. Преодолеть |