Проверяемый текст
Ануфриева, Алена Александровна. Корпоративное управление в промышленности : Стратегически ориентированный подход (Диссертация 2005)
[стр. 61]

результат децентрализации, снижение мотивации и утрату гибкости и, в конечном счете, организационный паралич.
Быстрорастущие компании сталкиваются с проблемой финансирования роста.
Сингх и Дж.
Хамид провели анализ зависимости темпов роста компаний ряда развивающихся стран от форм их финансирования
[256].
Он показал, что чем выше доля прибыли, направляемая на инвестиции, тем выше темпы роста компании.
По мере увеличения темпов развития фирмы внутренние источники становятся менее значимы.
Другими словами, компания с более высокими темпами роста должна все в большей степени обращаться к внешним источникам, поскольку возможности роста значительно превышают возможности их удовлетворения за счет внутренних ресурсов.
К концу 2003 г.
модель экономического роста в России, опиравшаяся преимущественно на расширение внутреннего спроса и его удовлетворение за счет загрузки мощностей, себя исчерпала.
Сегодня российские компании испытывают растущую потребность в привлечении заемных средств в целях финансирования инвестиций.

В случае компаний, имеющих сконцентрированный акционерный капитал, у основного собственника возникает
проблема инсайдерского контроля: либо сохранять сконцентрированный контроль и расти низкими темпами; либо расти быстрыми темпами, но утратить сконцентрированный контроль.
В первом случае, особенно на быстрорастущих рынках, компания может утратить лидирующее положение в отрасли из-за отставания в росте и, в конце концов, утратить конкурентоспособность.
В этом случае менеджмент, будучи не готовым, привлекать новые ресурсы в обмен на долю собственности, становится пределом развития предприятия.
Поэтому объединение в одном лице менеджера и собственника на первом этапе стабилизации превратится в жесткую рамку, не позволяющую предприятию развиваться в перспективе.
Во втором случае должна существовать не только соответствующая система корпоративного управления внутри компании, но и внешняя среда, в которой компания может оставаться эффективной без концентрации контроля.
В сложившихся условиях инсайдерская структура собственности и внутренний
[стр. 66]

Необходимо заметить, что у менеджмента постепенно наступает предел эффективности, так как предприятие развивается в рамках тех ресурсов, которые ему предоставляет сам менеджмент.
На определенном этапе роста компания проходит кризис, связанный со структурированием власти в корпорации (рис 1.18) [82].
Вслед за этим этапом быстрорастущие компании сталкиваются с проблемой финансирования роста.
Сингх и Дж.
Хамид провели анализ зависимости темпов роста компаний ряда развивающихся стран от форм их финансирования
[194].
Он показал, что чем выше доля прибыли, направляемая на инвестиции, тем выше темпы роста компании.
По мере увеличения темпов развития фирмы внутренние источники становятся менее значимы.
Другими словами, компания с более высокими темпами роста должна все в большей степени обращаться к внешним источникам, поскольку возможности роста значительно превышают возможности их удовлетворения за счет внутренних ресурсов.
К концу 2003 г.
модель экономического роста в России, опиравшаяся преимущественно на расширение внутреннего спроса и его удовлетворение за счет загрузки мощностей, себя исчерпала.
Сегодня российские компании испытывают растущую потребность в привлечении заемных средств в целях финансирования инвестиций.

66 Масштаб Кризис доверия Пострдрпие системы координации * Делегирование полномочий' и децентрализация Построение системы сотрудничества Инновации О Делсгировфше власти Снижение мотивации и утрата гибкости Неуправляемость как результат децентрализации ""О Корпоративные конфликты н / неспособность привлекать / кап итал для развития ^ О рганизационный паралич Неэффективное среднее управленческое звено Выхаживание Младенчество Быстрый рост Неэффективное управление Зрелость Старение Рис.
1.18 Модель жизненного цикла организации

[стр.,67]

В случае компаний, имеющих сконцентрированный акционерный капитал, у основного собственника возникает дилемма инсайдерского контроля: либо сохранять сконцентрированный контроль и расти низкими темпами; либо расти быстрыми темпами, но утратить сконцентрированный контроль.
В первом случае, особенно на быстрорастущих рынках, компания может утратить лидирующее положение в отрасли из-за отставания в росте и, в конце концов, утратить конкурентоспособность.
В этом случае менеджмент, будучи не готовым привлекать новые ресурсы в обмен на долю собственности, становится пределом развития предприятия.
Поэтому объединение в одном лице менеджера и собственника на первом этапе стабилизации превратится в жесткую рамку, не позволяющую предприятию развиваться в перспективе.
Во втором случае должна существовать не только соответствующая система корпоративного управления внутри компании, но и внешняя среда, в которой компания может оставаться эффективной без концентрации контроля.
В сложившихся условиях инсайдерская структура собственности и внутренний
контроль в российских приватизированных компаниях имеют перспективы относительно длительного существования.
Такая модель должна реализовать и исчерпать свой внутренний потенциал, прежде чем определятся дальнейшие тенденции развития.
Для передачи управления (или контроля) наемным менеджерам должны быть созданы соответствующие условия.
Пока такая передача нереалистична, так как полное отчуждение в России невозможно даже с психологической точки зрения.
Цепочка преобразований, начавшихся с акционирования госпредприятий, должна завершаться приватизацией на качественно иной основе, но пока задержалась на первых стадиях.
На этих стадиях должны быть урегулированы вопросы взаимодействия и согласования интересов ключевых участников корпоративных отношений7.
В конечном итоге разделение контроля и собственности необходимо, чтобы бизнес стал объектом гражданского оборота, иначе срок существования бизнеса будет отожествляться со сроком активной деятельности самих собственников.
Здесь уместно сослаться на идею «треугольника собственности», выдвинутую известным исследователем российских интегрированных бизнес-групп (ИБГ) Я.Ш.
Иаппэ.
Смысл ее в том, что успешное функционирование предприятия возможно в случае поддержания отношений между собственниками трех типов менеджментом предприятия, стратегическим партнером, специализирующимся на финансовых или торговых операциях, региональными властями.
Ни один из собственников —участников такой коалиции не доминирует над остальными, но каждый приносит с собой ресурс необходимый для развития предприятия.

[Back]