|
за деятельностью организации. Этим обусловлено влияние факторов собственности на экономическое поведение организации. От того, в чьих руках находиться контроль и на сколько полно его удается реализовать, зависит его эффективность для собственников. Через функцию контроля связываются все функции управления. Он позволяет выдерживать нужное направление развития организации и своевременно корректировать неточные решения. Функции контроля и регулирования в процессе управления объединением корпоративного типа выполняют роль гибких инструментов, с помощью которых его ход непрерывно (в реальном масштабе времени для каждого производственного подразделения) вводится в строгие рамки, предусмотренные планами получения выручки, прибыли, доли рынка и стоимости бизнеса. 2.2. Механизмы корпоративного контроля Структура собственности, обусловливающая формы реализации права контроля, предполагает использование внутренних, построенных на основе непосредственных взаимоотношений акционеров и менеджеров корпорации или же опосредованных через совет директоров, и внешних механизмов контроля, основанных на эффективном функционировании внешних посредников во взаимоотношениях собственников и управляющих корпорации. Зарубежная теория и практика выработала достаточно эффективную систему корпоративного управления, состоящую из механизмов внутреннег о и внешнего контроля. На рис. 2.2. автором представлены внутренние и внешние механизмы контроля, взаимодействуя между собой, могут эффективно дополнять или заменять друг друга. К внутренним механизмам контроля за действиями менеджеров относятся: ■ создание совета директоров как посреднического звена между менеджерами и акционерами; ■ система принятия решений (отвечает за вопросы прозрачности, эффективности и ответственности, относительно принимаемых решений различного уровня как стратегического, так и операционного); ■ деловая репутация и система мотивации менеджеров; ■ прямой контроль со стороны крупных акционеров. |
дела только по размерам выплат дивидендов либо по приросту курсовой стоимости акций. Такая легкость смены собственников смещает акцент в системе разделения власти в пользу профессионального менеджмента корпорации. 2. Если собственность сконцентрирована, то возникает ситуация типа «слабые менеджеры слабые миноритарные акционеры —сильные контролирующие акционеры». Контроль над компанией принадлежит крупным акционерам, которые имеют и возможности, и интерес полностью подчинить себе менеджеров, риски же, связанные с корпоративным управлением, несут миноритарные акционеры, интересы которых могут быть ущемлены. Такая форма собственности характерна для корпораций германской и японской моделей управления. В Германии на долю пяти крупнейших акционеров приходятся более 40% акций каждой из корпораций. Это более чем в 2 раза превышает степень концентрации собственности для английских фирм, на 60% выше, чем для американских, и на 25% выше, чем для японских компаний. В Германии доля компаний, имеющих одного крупного собственника, владеющего более 50% находящихся в обращении акций фирмы, составляет свыше 25%, в США, Великобритании и Японии она значительно ниже и находится примерно на одном уровне [70, с. 73]. Структура собственности, обусловливающая формы реализации права контроля, предполагает использование внутренних, построенных на основе непосредственных взаимоотношений акционеров и менеджеров корпорации или же опосредованных через совет директоров, и внешних механизмов контроля, основанных на эффективном функционировании внешних посредников во взаимоотношениях собственников и управляющих корпорации. Зарубежная теория и практика выработала достаточно эффективную систему корпоративного управления, состоящую из механизмов внутреннего и внешнего контроля. Рассмотрим эти механизмы подробнее. К внутренним механизмам контроля за действиями менеджеров относятся: ■ создание совета директоров как посреднического звена между менеджерами и акционерами; ■ система принятия решений (отвечает за вопросы прозрачности, эффективности и ответственности относительно принимаемых решений различного уровня как стратегического, так и операционного); ■ деловая репутация и система мотивации менеджеров; ■ прямой контроль со стороны крупных акционеров. |