по величине сотни предприятий составляет сотые доли процента, что свидетельствует о высоком уровне рыночной концентрации. Однако обеспечение преимуществ виолентной стратегии за счет роста производительности труда (основы снижения издержек производства) для российских условий пока маловероятно. Так, производительность труда крупнейших российских компаний составила в 1997 г. 205,2 млн рублей (35, 5 тыс. долларов) [128], причем рост по сравнению с предыдущим годом был обеспечен в размере 18 %, что сопоставимо с темпом инфляции. Производительность труда даже на этих передовых предприятиях (представленных в основном предприятиями нефтегазовой и пищевой промышленности по 7 из каждой отрасли среди двадцати наиболее производительных) существенно уступала передовым мировым компаниям: по данным 500 крупнейших американских компаний производительность труда составила в среднем 264 тыс. долларов реализации на одного работающего [128]. Большинство российских фирм пока не могут взять на вооружение стратегию лидерства в издержках. Это объясняется тем, что отечественные предприятия чаще всего не обладают достаточным уровнем технологии и организации производства, обеспечивающих преимущество перед конкурентами по уровню затрат. Даже предприятия оборонной промышленности, являвшихся лидером российской экономики, отличаются невысоким уровнем конкурентоспособности в области издержек, поскольку организация производства на таких предприятиях построена по принципу «натурального хозяйства», отличающегося наличием собственных вспомогательных производств и низкой загрузкой оборудования. Обеспечение высокого уровня качества оборонной продукции нередко достигается не на основе высоких технологий, а за счет высочайшей квалификации и индивидуальных качеств исполнителей. Коммутаптная стратегия используется малыми неспециализированными предприятиями, удовлетворяющими потребности (в том числе кратко |
что эти предприятия сумели резко повысить рекламно-сбытовую и маркетинговую активность. Костяком крупных российских предприятий являются трансрегиональные компании. Их объем реализации составил в 1998 г. 54,5 % суммарного объема продаж 200 крупнейших компаний России [282]. Локально крупный бизнес сосредоточен в 17 регионах России, на их долю приходилось 35,5 % реализации крупнейших компаний. Разрыв в объемах реализации 200 самых крупных российских компаний чрезвычайно велик: доля реализации второй по величине сотни предприятий составляет сотые доли процента, что свидетельствует о высоком уровне рыночной концентрации. Однако обеспечение преимуществ виолентной стратегии за счет роста производительности труда (основы снижения издержек производства) для российских условий пока маловероятно. Так, производительность труда крупнейших российских компаний составила в 1997 г. 205,2 млн рублей (35, 5 тыс. долларов) [282], причем рост по сравнению с предыдущим годом был обеспечен в размере 18 %, что сопоставимо с темпом инфляции. Производительность труда даже на этих передовых предприятиях (представленных в основном предприятиями нефтегазовой и пищевой промышленности по 7 из каждой отрасли среди двадцати наиболее производительных) существенно уступала передовым мировым компаниям: по данным 500 крупнейших американских компаний производительность труда составила в среднем 264 тыс. долларов реализации на одного работающего [282]. Большинство российских фирм пока не могут взять на вооружение стратегию лидерства в издержках. Это объясняется тем, что отечественные предприятия чаще всего не обладают достаточным уровнем технологии и организации производства, обеспечивающих преимущество перед конкурентами по уровню затрат. Даже предприятия оборонной промыш ленности, являвшихся лидером российской экономики, отличаются невысоким уровнем конкурентоспособности в области издержек, поскольку организация производства на таких предприятиях построена по принципу «натурального хозяйства», отличающегося наличием собственных вспомогательных производств с загрузкой оборудования не более, чем на 30 %. Обеспечение высокого уровня качества оборонной продукции нередко достигается не на основе высоких технологий, а за счет высочайшей квалификации и индивидуальных качеств исполнителей. Предприятия оборонной промышленности характеризуются и завышенными накладными расходами, достигающими 500-800 % [183]. Коммутантиая стратегия используется малыми неспециализированными предприятиями, удовлетворяющими потребности (в том числе кратковременные) в местных (локальных) условиях. Фирмы-коммутанты стремятся использовать любую возможность для бизнеса, не придерживаясь определенного производственного профиля. Основой для создания конкурентных преимуществ является гибкость этой стратегии, которая должна быть сформирована целенаправленно и проводиться на основе атакующего типа поведения. А.Ю. Юданов выделяет три варианта поведения коммутантов: 1) деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых мелким бизнесом; 2) выполнение функций субпоставщика несложных деталей или полуфабрикатов для более крупной компании; 3) выпуск товаров или услуг, копирующих чужие изделия. Коммутантиая стратегия характерна для новых российских частных фирм. Первые из них начинали как кооперативы, пережили в своем развитии бум компьютерной торговли, продажи «иномарок» автомобилей, применяли другие специализации. Обычно они появлялись в тех сферах экономики, где деятельность других предприятий неэффективна или невозможна. |