|
ваться ими. Фирмы в тех случаях могут придерживаться наступательных стратегий, когда имеют прочные конкурентные позиции. Представляется целесообразным выявлять конкурентные возможности фирм-соперников на основании, сопоставления структур бизнес-портфеля данного предприятия и фирм-конкурентов и анализа финансового состояния соперников. При выявлении конкурентных возможностей предприятий необходимо учитывать опыт построения классических моделей стратегического анализа и планирования: BCG, McKensey, SHELL, ADL. Применение классических моделей для выявления рыночных позиций предприятий [44, 45, 46, 47] показывает, что для оценки привлекательности рынка и относительных конкурентных преимуществ предлагается разнообразные подходы. Классические модели анализа рыночной конкуренции предусматривают построение четырех-, девяти-, шестнадцатиили двадцати-клеточных матриц, дающих наглядное представление о связях между обеспечением потенциального успеха фирм и их рыночными позициями или принадлежности к той или иной фазе рыночного развития определенного продуктово-рыночного направления (ПРИ). Совокупность ПРИ, сформированная на длительную перспективу и обладающая наибольшей способностью по обеспечению прибыли данной фирмы, образует продуктово-рыночный портфель (ПРП). Поэтому, назначение классических моделей стратегического анализа и планирования и их различных модификаций состоит не только в определении фактического конкурентного положения сфер бизнеса, но и в возможности формирования на их основе портфельно-рыночных направлений фирм. Таким образом, использование инструментария, разработанного для построения классических моделей стратегического анализа и планирования компаний, позволяет определить позиции конкретной фирмы и ее сфер деятельности (ПРИ) в рыночном пространстве, а также сформировать корпоративный бизнес-портфель, что является одной из задач при построении стра |
249 вать новые сегменты рынка или расширять географию поставок товаров. Фирмы, имеющие опыт внедрения новых технологий, могут взять на вооружение стратегию дифференциации. Представляется целесообразным выявлять конкурентные позиции фирм-соперников на основании: 1) сопоставления структур бизнес-портфеля данного предприятия и фирм-конкурентов; 2) анализа финансового состояния соперников. При выявлении конкурентных позиций предприятий необходимо учитывать опыт построения классических моделей стратегического анализа и планирования: BCG, McKensey, SHELL, ADL. Проведенный нами анализ применения классических моделей для выявления конкурентных позиций предприятий [50, с. 85-101] показал, что для оценки привлекательности рынка и относительных конкурентных преимуществ предлагается разнообразный набор критериев, по которым различаются фирмы или сферы бизнеса. Классические модели анализа рыночной конкуренции предусматривают построение четырех-, девяти-, шестнадцатиили двадцатиполевых матриц, дающих наглядное представление о связях между обеспечением потенциального успеха фирм и их рыночными позициями или принадлежности к той или иной фазе рыночного развития определенного продуктово-рыночного направления (ПРИ). Совокупность ПРН, сформированная на длительную перспективу и обладающая наибольшей способностью по обеспечению прибыли данной фирмы, образует продуктово-рыночный портфель (ПРП). Поэтому, назначение классических моделей стратегического анализа и планирования и их различных модификаций состоит не только в определении фактического конкурентного положения сфер бизнеса, но и в возможности формирования на их основе портфельно-рыночных направлений фирм. 250 Таким образом, использование инструментария, разработанного для построения классических моделей стратегического анатиза и планирования компаний, позволяет определить позиции конкретной фирмы и ее сфер деятельности (ПРН) в рыночном пространстве, а также сформировать корпоративный бизнес-портфель, что является одной из задач при построении стратегии конкуренции предприятия. Различие отдельных классических моделей, дающих представление о рыночных позициях фирм, заключается в составе и степени детализации критериев выделения конкурентных позиций по осям «X» и «Y» матрицы (таблица 4.6) и в количестве градаций этих критериев. Модели BCG и McKensey в большей степени ориентированы на выявление имевших место в прошлом конкурентных позиций фирм, особенность модели SHELL заключается в том, что значительное внимание в ней уделяется выявлению тенденций развития. Причем в матрице SHELL могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся па различных стадиях своего жизненного цикла. Модель ADL, являющаяся сокращенным названием консалтинговой компании Артура Ду Литтла (Arthur D. Little), в которой она была разработана, также как модель Shell основана на концепции жизненного цикла отрасли. Основное теоретическое положение модели ADL заключается в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации находится на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других может меняться в зависимости от смены стадий жизненного цикла отрасли. Вид бизнеса согласно модели ADL может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. так и внутренние факторы формирования результатов деятельности предприятий в условиях рынка. Такой выбор критериев вполне согласуется с взятой нами на вооружение интеграционной концепцией функционирования фирм. Таким образом, стратегия конкуренции только тогда может быть окончательно сформирована, когда будут определены конкретные «технические» правила и приемы, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития субъектов рынка, то есть необходимо обосновать математический аппарат для моделирования. Определение конкурентных позиций участников товарного рынка на основе использования инструментария классических моделей стратегического анализа и планирования, а также методики финансового анализа необходимые этапы при разработке стратегии конкуренции. Однако при окончательном выборе направлений реализации стратегии конкуренции субъектов товарного рынка необходимо учесть и мотивы деятельности конкурентов, что может повлиять на характер и смену их деятельности (п. 4.5). Следует определить и тип конкурентного поведения (п. 2.3), а также принадлежность предприятия к базовой стратегии конкуренции. 4.3. Формирование подходов к обеспечению конкурентных преимущест в предприятия на основе базовых стратегий конкуренции Любое разграничение, в том числе и разделение стратегий конкуренции на виды, имеет известную условность, поскольку каждое предприятие по-своему уникально и развивается по свойственному только ему пути, но, тем не менее, выделение некоторых типовых групп стратегий необходимо для выявления ориентиров развития предприятий в нестабильной конкурентной среде. Исследования мирового опыта позволили М.Е. Портеру выделить базовые стратегии конкуренции, основанные: на более низких, чем у конкурентов, издержках; дифференциации продукции; сфокусированной дифференциации (таблица 4.7). Следует подчеркнуть, что в основе этой классификации заложена поведенческая интерг1ретация конкуренции. |