|
по На уровне организационной единицы (т.е. дочернего предприятия или филиала) компания может столкнуться с проблемой эффективного распределения трудовых ресурсов по различным продуктам и (или) контрактам. Для создания внутреннего рынка труда можно использовать матричную форму организации. Эта квазирыночная структура еще не оценена в полной мере и поэтому пока не находит широкого применения. Организационную М-форму можно представить в виде простой матрицы как агропромышленное объединение, которое регулирует распределение капитала по его филиалам и осуществляет стратегический менеджмент. На рисунке 16 по вертикали показаны две основные функции агропромышленного объединения по отношению к операциям различных филиалов 81, 82, 83 и 84, расположенным по горизонтали. [81] Филиалы или дочерние предприятия -----------------------------------► Функции Президент компании 5] 52 5з 5< главного управления (1*63(1 о№ее) < компании Капитал 1. ь и >4 Менеджмент ' (руководство) ' 0, 02 Г 1 03 * 1 0, г Рис. 16. Управление агропромышленным объединением, представленное в матричном виде Ответственность за операции в рамках этой матрицы несет президент компании; каждый филиал возглавляет директор-распорядитель. Обычно распределением капитальных ресурсов занимается финансовый директор, а распределением услуг стратегического менеджмента среди пользователей президент компании (исполнительный директор). Большая часть компаний при распределении капитала по филиалам использует трансфертные (отпускные) цены, выраженные процентной ставкой (от К до 1п), а свои стратегические услуги старается оценить через централизованные накладные расходы (от 01 до Оп). |
71 2. УЧЕТ КОНТРАКТНЫХ ОТНОШЕНИЙ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА 2.1. Анализ учетно-аналитического обеспечения агентских отношений в различных уровнях управления Ф * Типичной организационной структурой агропромышленного комплекса в Волгоградской области является агропромышленное объединение, контролирующее два или более дочерних предприятий или филиалов. В этом случае объединение может распределять капитал более эффективно, нежели при конкуренции этих дочерних предприятий на открытом рынке. Этот тип организационной структуры называют М-формой. На рисунке 2.1 представлена структура агропромышленного объединения. [101] На уровне организационной единицы (т.е. дочернего предприятия или филиала) компания может столкнуться с проблемой эффективного распределения трудовых ресурсов по различным продуктам и (или) контрактам. Для создания внутреннего рынка труда можно использовать матричную форму организации. Эта квазирыночная структура еще не оценена в полной мере и поэтому пока не находит широкого применения. Рис. 2.1. Агропромышленное объединение с дочерними предприятиями или филиалами (М-форма) *• Организационную М-форму можно представить в виде простой матрицы как агропромышленное объединение, которое регулирует распределение капитала по его филиалам и осуществляет стратегический 72 менеджмент. На рисунке 2.2 по вертикали показаны две основные функции агропромышленного объединения по отношению к операциям различных филиалов 3, Зг, 83 и 84, расположенным по горизонтали. [101] Ответственность за операции в рамках этой матрицы несет президент компании; каждый филиал возглавляет директор-распорядитель. Обычно распределением капитальных ресурсов занимается финансовый директор, а распределением услуг стратегического менеджмента среди пользователей — президент компании (исполнительный директор). Большая часть компаний при распределении капитала по филиалам использует трансфертные (отпускные) цены, выраженные процентной ставкой (от II до 1п), а свои стратегические услуги старается оценить через централизованные накладные расходы (от 0 до Оп). и Филиалы или дочерние предприятия -------------------------------------------------► Функции главного управления (Неай о№се) компании Президент компании 5 5? $1 5, Капитал 1. Ь ь и Менеджмент (руководство) О, ' Ог ’ о, ' 1 о4 ' Рис. 2.2. Управление агропромышленным объединением, представленное в матричном виде В основе организации М-формы на уровне организационной единицы лежит система, при которой поставщики рабочей силы включаются в различные функциональные группы и с ними заключаются контракты (на временной основе) для разработки конкретных проектов или продуктов (для потребителей рабочей силы). Несмотря на то что работники подчас обладают высокими профессиональными качествами, по окончании контракта делается новый набор рабочей силы для осуществления следующего проекта, что снижает общие издержки. Это свидетельствует о низкой степени специализации трудовых ресурсов. Внутренний рынок действует через потребителей труда организации, «покупающих» ресурсы у функциональных |