|
113 водственных подразделений (цехов), в которых руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции (работ, услуг). Эффективность деятельности такого подразделения измеряется размером отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). На крупном предприятии центром нормативных затрат может являться отдел отгрузки в рамках коммерческой дирекции, при том что последняя в целом будет являться центром доходов. Центр доходов это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за максимизацию дохода от продаж. Типичным примером подобного центра ответственности служит служба сбыта. Руководители центров доходов, как правило, не могут самостоятельно изменять цены реализации с целью максимизации прибыли, а также дополнительно (сверх бюджета) расходовать средства для привлечения дополнительных ресурсов. Центр прибыли это подразделение, руководитель которого имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Однако в его полномочия не включаются решения в области капитальных затрат (инвестиций). Примером такого рода центра ответственности может служить выделенное на отдельный баланс хозрасчетное производственное подразделение. Центр инвестиций структура, руководители которой наделены широкими полномочиями и имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений, то есть капитализации своей чистой прибыли. Рассматривая агропромышленные объединения, можно сказать, что этот показатель наиболее приемлем, например, для крупного подразделения промышленной компании с большой степенью автономности. Эффективность деятельности «центра инвестиций» оценивается либо по отдаче на инвестированный капитал, либо по прибыли за вычетом процента на задействованный капитал (остаточным доходом либо остаточной прибы |
вспомогательные — предназначены для производства изделий услуг, обеспечивающих нужды основного производства в инструменте, запасных частях, энергии, текущем ремонте. Сопутствующие места издержек либо заняты изготовлением продукции из отходов, либо имеют целевое назначение в качестве экспериментальных, опытных, исследовательских производств».[50, с. 158] Неотъемлемой и обязательной составляющей внутрифирменного бюджетирования на всех стадиях является механизм учета ответственности: составление сводного бюджета, контроль исполнения, анализ исполнения. Благодаря чему, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению).[39; 46; 113; 121] Классификацию центров ответственности по уровню полномочий руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе и в обобщенном виде устанавливаемые бюджетные задания и контролируемые бюджетные показатели различных центров ответственности предлагает Щиборщ К.В. (151, с. 332-336]: Центр управленческих затрат наиболее приемлем для административных служб предприятия, где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты. В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка работы», «составление бюджета с «нулевой» точки» и «целевое управление». Центр нормативных затрат — наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов), в которых руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции (работ, услуг). Эффективность деятельности такого подразделения измеряется размером отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). На крупном предприятии центром нормативных затрат может являться отдел отгрузки в рамках коммерческой дирекции, при том что последняя в целом будет являться центром доходов. Центр доходов — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за максимизацию дохода от продаж. Типичным примером подобного центра ответственности служит служба сбыта. Руководители центров доходов, как правило, не могут самостоятельно изменять цены реализации с целью максимизации прибыли, а также дополнительно (сверх бюджета) расходовать средства для привлечения дополнительных ресурсов. Центр прибыли — это подразделение, руководитель которого имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Однако в его полномочия не включаются решения в области капитальных затрат (инвестиций). Примером такого рода центра ответственности может служить выделенное на отдельный баланс хозрасчетное производственное подразделение. Центр инвестиций структура, руководители которой наделены широкими полномочиями и имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений, то есть капитализации своей чистой прибыли. Рассматривая агропромышленные объединения, можно сказать, что этот показатель наиболее приемлем, например, для крупного подразделения промышленной компании с большой степенью автономности. Эффективность деятельности «центра инвестиций» оценивается либо по отдаче на инвестированный капитал, либо по прибыли за вычетом процента на задействованный капитал (остаточным доходом либо остаточной прибылью), то есть при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал. В реальной практике предприятий часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, сочетающие в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности, в текущей деятельности которых полномочия по разным направлениям деятельности различны. Специального аналитического учета не требуется при совпадении мест |