|
114 лью), то есть при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал. В реальной практике предприятий часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, сочетающие в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности, в текущей деятельности которых полномочия по разным направлениям деятельности различны. Специального учета не требуется при совпадении мест возникновения затрат и центров ответственности. Однако, когда функциональная структура несет ответственность за уровень затрат в нескольких производственных структурных подразделениях, затраты всех цехов, входящих в центр ответственности группируются на едином аналитическом счете высшего уровня, а когда отдельные функциональные и обслуживающие службы несут ответственность только за определенные направления затрат необходимы отдельные счета экраны или организация группировки затрат вне системы счетов. Необходимо также выделять контролируемые и неконтролируемые затраты на каждом структурном уровне. Центры ответственности по отношению к процессу производства подразделяются на основные, организующие контроль по месту возникновения и функциональные, обеспечивающие контроль над затратами, возникающими во многих местах, но под воздействием одного центра ответственности. А по отношению к внутреннему хозяйственному механизму хозрасчетные центры ответственности, обычно совпадающие с местами возникновения затрат и контролирующие затраты в момент их возникновения, и аналитические, не связанные системой внутренних хозрасчетных отношений, контролирующие отдельные затраты. Центры ответственности, группирующие отклонения от норм затрат по признакам и виновникам, оперативно выявленные с помощью нормативного учета затрат, помогут детализировать ответственность внутри мест возникновения затрат, вплоть до каждого работника. При этом одно место возникнове |
Центр доходов — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за максимизацию дохода от продаж. Типичным примером подобного центра ответственности служит служба сбыта. Руководители центров доходов, как правило, не могут самостоятельно изменять цены реализации с целью максимизации прибыли, а также дополнительно (сверх бюджета) расходовать средства для привлечения дополнительных ресурсов. Центр прибыли — это подразделение, руководитель которого имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Однако в его полномочия не включаются решения в области капитальных затрат (инвестиций). Примером такого рода центра ответственности может служить выделенное на отдельный баланс хозрасчетное производственное подразделение. Центр инвестиций структура, руководители которой наделены широкими полномочиями и имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений, то есть капитализации своей чистой прибыли. Рассматривая агропромышленные объединения, можно сказать, что этот показатель наиболее приемлем, например, для крупного подразделения промышленной компании с большой степенью автономности. Эффективность деятельности «центра инвестиций» оценивается либо по отдаче на инвестированный капитал, либо по прибыли за вычетом процента на задействованный капитал (остаточным доходом либо остаточной прибылью), то есть при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал. В реальной практике предприятий часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, сочетающие в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности, в текущей деятельности которых полномочия по разным направлениям деятельности различны. Специального аналитического учета не требуется при совпадении мест возникновения затрат и центров ответственности. Однако, когда функциональная структура несет ответственность за уровень затрат в нескольких производственных структурных подразделениях, затраты всех цехов, входящих в центр ответственности группируются на едином аналитическом счете высшего уровня, а когда отдельные функциональные и обслуживающие службы несут ответственность только за определенные направления затрат необходимы отдельные счета экраны или организация группировки затрат вне системы счетов. Необходимо также выделять контролируемые и неконтролируемые затраты на каждом структурном уровне. Центры ответственности по отношению к процессу производства подразделяются на основные, организующие контроль по месту возникновения и функциональные, обеспечивающие контроль над затратами, возникающими во многих местах, но под воздействием одного центра ответственности. А по отношению к внутреннему хозяйственному механизму хозрасчетные центры ответственности, обычно совпадающие с местами возникновения затрат и контролирующие затраты в момент их возникновения, и аналитические, не связанные системой внутренних хозрасчетных отношений, контролирующие отдельные затраты. Центры ответственности, группирующие отклонения от норм затрат по признакам и виновникам, оперативно выявленные с помощью нормативного учета затрат, помогут детализировать ответственность внутри мест возникновения затрат, вплоть до каждого работника. При этом одно место возникновения затрат будет охватывать несколько таких центров ответственности. В результате применения системы нормативного учета обеспечивается эффективный контроль за издержками производства. [1; 18; 29] Как «совокупность процедур по планированию, нормированию, отпуску материалов в производство, составлению внутренней отчетности, калькулированию себестоимости продукции, осуществлению |