Эпохальные изобретения не делаются по заказу. Еще до начала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то и сказывается разница стратегий. В массовом производст подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого, ошибки недопустимы и виолент старается избегать непроверенных прожектов. Иначе у пионерской компании. Она верит, что реализация ее технических идей перевернет рынок... и в 85 случаях из 100 кончает банкротством (данные за 80-е годы по США)63. Но ведь в 15 случаях на долю эксплерента выпадает огромный технический и финансовый успех. Этого оказывается достаточно, чтобы привлекать в бизнес фирмы-ласточки. В оптимальном случае фирма-пионер обеспечивает огромный запас конкурентоспособности, так как благодаря новым технологиям оказывается способной дешево предлагать товары с высокой потребительской ценностью. Например, фантастическая точность хода со: Девиз эксплерентов: "Лучше копеечных кварцевых часов. дешевле..., если получится 11и с общехозяйственных позиций роль подобных компаний огромна. Согласно Шпехту Г., в современной России эксплерентов мало, но перспективы развития этого типа предприятий в стране имеют большое будущее. При разработке стратегии экономического развития предприятия необходимо принимать во внимание и учитывать влияние следующих основных тенденций и факторов: изменение социальных, политических, демографических, экологических и других условий; возможные меры правительственного регулирования экономики; прогноз общехозяйственной и товарно-отраслевой конъюнктуры; тенденции развития отрасли и характер возможных структурных сдвигов 63 См. Шпехт Г., Эвальд А. Организационные аспекты стратегического технологического менеджмента И Проблемы теории и практики управления, 1993, №2.-с. 111-118. 118 |
52 пользовать ради нее любые средства проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме. С точки зрения интересов экономики роль фирм-коммутантов вполне почтенна. Но в здоровом хозяйстве (в отличие от нынешнего российского) они, в основном, концентрируются не в торговле импортными товарами, а в производстве и сфере услуг. Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Среди подобных фирм первопроходцы выпуска персональных компьютеров ("Эппл", "Зенит", "Осборн" и др.), биотехнологии ("Джинентек”) и ряд фирм в более прозаических отраслях. Сила эксплерентов обусловлена опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это стало основанием для сравнения подобных фирме "первыми ласточками", раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем. Эпохальные изобретения не делают по заказу. Еще до начала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то и сказывается разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого, ошибки недопустимы и виолент старается избегать непроверенных прожектов. Иначе у пионерской компании. Она верит, что реализация ее технических идей перевернет рынок... и в 85 случаях из 100 кончает банкротством (данные за 80-е годы по США) [1511. Но ведь в 15 случаях на долю эксплерента выпадает огромный технический и финансовый успех. Этого оказывается достаточно, чтобы привлекать в бизнес все новые и новые фирмы-ласточки. В оптимальном случае фирма-пионер обеспечивает огромный запас конкурентоспособности, так как благодаря новым технологиям оказыва 53 ется способной дешево предлагать товары с высокой потребительской ценностью. Например, фантастическая точность хода современных копеечных кварцевых часов. Девиз эксплерентов: ’’Лучше и дешевле..., если получится”. С общехозяйственных позиций роль подобных компаний огромна. Согласно [151], в современной России эксплерентов мало, но перспективы развития этого типа предприятий в стране имеют большое будущее. В силу специфичности строительного рынка (см. 1.1) для СМО МО РФ можно говорить о том, в строительной отрасли нашли широкое применение два вида стратегий виолентная (общестроительные СМО) и патиентная (специализированные организации). На этой основе и должны формироваться стратегические цели и задачи строительного предприятия. При разработке стратегии экономического развития предприятия (в том числе строительного) необходимо принимать во внимание и учитывать влияние следующих основных тенденции и факторов: изменение социальных, политических, демографических, экологических и других условии; возможные меры правительственного регулирования экономики; прогноз общехозяйственной и товарно-отраслевой конъюнктуры; тенденции развития отрасли и характер возможных структурных сдвигов. Целесообразно также в рамках специально проводимого комплексного технико-экономического анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия осуществить тщательное изучение и получить объективную оценку: использования трудовых, производственных, материальных и финансовых ресурсов; соблюдения договорных сроков; имеющихся производственных мощностей; реализации выпускаемой предприятием продукции на возможных перспективных рынках ее сбыта; использования научно-технического потенциала, т.е. выявить имеющиеся резервы развития предприятия. 71 ходимо принимать во внимание и учитывать влияние следующих основных тенденций и факторов: изменение социальных, политических, демографических, экологических и других условии; возможные меры правительственного регулирования экономики; прогноз общехозяйственной и отраслевой конъюнктуры; тенденции развития отрасли и характер возможных структурных сдвигов. Процесс разработки стратегии состоит в выборе соответствующей концепции функционирования исходя из анализа тенденций, выявленных в блоках 1 -3. С точки зрения достижения необходимого уровня конкурентоспособности необходим учет всего комплекса экономических, социальных и технических факторов, способных оказать влияние на деятельность организации. Многообразие факторов, оказывающих влияние на деятельность строительномонтажной организации, вызывает необходимость определения наиболее значимых показателей для дальнейшего учета в оценке конкурентоспособности (блок 5). Блоки 6 и 7 включают в себя расчет групповых показателей конкурентоспособности по качественным и количественным показателям. К показателям первой группы можно отнести репутацию (имидж) организации, эффективность организационноуправленческой структуры, систему обеспечения и контроля качества и др. Значимость показателей устанавливается на основе экспертных оценок с применением весовых коэффициентов. Показатели второй группы могут быть рассчитаны исходя из уровня рентабельности, фондоотдачи, механовооруженности, производительности труда и уровня его оплаты, социальной защищенности работников и др. В блоке 8 происходит расчет общего интегрального показателя конкурентоспособности строительно-монтажной организации, представляющего собой численную характеристику по обеим группам показателей, приведенных в блоках 6 и 7. Блок 9 необходим для выработки решений, направленных на повышение уровня конкурентоспособности строительно-монтажной организации путем оптимизации |