|
конкурентоспособности различных товаров, которая впоследствии применялась не только для анализа характеристик товара, но и для изучения конкурентоспособности «стратегических единиц бизнеса» товаров, сбытовой деятельности, отдельных компаний и отраслей. Главным инструментом в ходе анализа служит матрица, построенная с использованием двух показателей, один из которых является временным. По вертикали отмечаются темпы роста емкости рынка, а по горизонтали относительная доля производителя на рынке. Все «стратегические единицы бизнеса» могут быть расположены на этой матрице в зависимости от своих характеристик и условий рынка. Наиболее конкурентоспособны будут те компании, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке. «Бостонская матрица» помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств. Практика использования матрицы за рубежом показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определения стратегических позиции, такжеа распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Но 48 опыт также показал , что матрица «Бостон консалтинг групп» применима лишь при весьма специфических условиях: невысокий уровень конкуренции; спрос растет быстрее предложения; рынок, на котором действует фирма, сохраняет стабильность. Когда эти условия отсутствуют, успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а главным образом на другие факторы. Примером из недавней практики может служить утрата фирмой «Дженерал 49 Моторе» главенствующих позиций на рынке . открываются с использованием матрицы «Мак-Кинзи», «Шелл». При этом удается учесть фактор нестабильности 48 См. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Том I. Внешторгиздат, 1993г. с. 221,303. 49 См. Липсиц И. и др. Конкурентная стратегия фирмы / Липсиц И., Пещадин А., Эйкельпаш А.//Вопросы экономики. -1998.-сентябрь (№9),-с. 87-104. 85 |
39 той технологии и неудовлетворительное состояние технического оборудования (21,1%), поставка некачественных материалов (6,6%) и другое [11]. В современных условиях рынка, в системе оценки качества центральное место должна занять потребительская оценка качества строительной продукции, как объекЧ» тивный инструмент осуществления связи между' заказчиком и подрядчиком, устанавливаемая в договоре подряда (контракте) [99,110,156]. Не имея конкретного стоимостного выражения, качество строительной продукции будет подчинять себе все стоимостные оценки функционирования строительного предприятия, так как уровень качества изготовляемой продукции одна из важнейших характеристик конкурентоспособности. «шОдним из условий оптимизации оценки конкурентоспособности является четкое формулирование целей анализа и его рациональная форма (графики, диаграммы, схемы, профили требований и полярностей и т.п.). На рис.4 и табл. 2 показано, как могут выглядеть профили требований и полярностей. Разумеется, с практической точки зрения о полезности такого рода информации можно спорить, но важно лишь определить оптимальную сферу применения и подобрать методы в соответствии с цепями проводимого анализа. Особое место в системе оценки конкурентоспособности занимают матричные методы. Они основаны на рассмотрении конкуреигоспособности в динамике. В середине 70-х годов маркетинговая организация "Бостон консалтинг групп" разработала матричную мегодику оценки конкурентоспособности различных товаров, которая впоследствии применялась не только .для анализа характеристик товара, но и для изучения конкурентоспособности "стратегических единиц бизнеса" товаров, сбытовой деятельности, отдельных компаний и отраслей. Главным инструментом в ходе анализа служит матрица, построенная с использованием двух показателей, один из которых является временным. По верти кати отмечаются темпы роста емкости рынка, а по горизонтали относительная доля производителя на рынке. Все "стратегические единицы бизнеса" могут быть расположены на этой матрице в зависимости от своих характеристик и условий рынка. Наиболее кон 40 курешоспособны буд\т те компании, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке. Таблица 2 Профиль полярностей позитив НЕГАТИВ У нас имеется четкая организационная структура У них информация о состоянии рынка поступает оперативнее У нас продумана система управления У них управление позволяет быстро решать оперативные вопросы У нас хорошо поставлено планирование Рис. 4. Профиль требований (1 высшая оценка, 4 низшая оценка. А,Б сравниваемые организации). ’’Бостонская матрица” помогает выполнению двух функций; принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств. Практика использования матрицы за рубежом показала, что она весьма полезна при 4] «ОССКЙСКА? выборе между различными зонами хозяйствования, определения стратегических позиций, а также распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Но оггьгг также показал [93,94], что матрица "Бостон консалтинг групп" применима лишь при весьма специфических условиях: невысокий уровень конкуренции; спрос растет быстрее предложения; рынок, на котором действует фирма, сохраняет стабильность. Когда эти условия отсутствуют, успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а главным образом на другие факторы. Примером из недавней практики может служить утрата фирмой “Дженерал Моторе” главенствующих позиций на рынке [82]. Более широкие возможности открываются с использованием матрицы “МакКинзи”, “Шелл”. При этом удается учесть фактор нестабильности (длительности фаз жизненного цикла, технологии и скорость роста спроса, если она меньше, чем временной горизонт планирования). Оценка ведется не по одному, а по трем критериям: перспективе роста спроса (С), рентабельности (Р), уровню нестабильности (Т/О), которые в комплексе дают оценку “привлекательности” стратегической зоны хозяйствования (Прн) в будущем: Прн = аС + ЬР + уО-£Н , (2) где а, Ь, у, f соответствующие коэффициенты (в сумме =1); О, Н благ оприятные и неблагоприятные тенденции. При этом разрабатываются две оценки Прн краткосрочная и долгосрочная. Оценка конкурентного статуса ведется по формуле (3): 1д 1к Бд Од КСФ = — х —х Io Ik So ’ (3) где 1д ,1к ,1о стратегические капиталовложения: действующие, критические и оптимальные (в их составе учитываются вложения в мощности (здания, сооружения, сбытовую сеть, маркетинг, НИОКР), стратегию (планирование, анализ рынков, разра |