|
133 вопросу удаленности цехов и производств. Это повлечет за собой необходимость высокой координации управления. Согласно высокому коэффициенту веса при втором факторе Х2 степени доступности организационной структуры управления вырастет потребность в восприятии организационной структурой управления изменений внешней среды и реагировании на них. Таким "органом чувств" явится созданный на предприятии сектор маркетинга, входящий наряду с отделом внешнеэкономических связей в структуру коммерческого центра. Данное подразделение необходимо расширить, увеличив численность персонала, и повысить его значимость, сделав его самостоятельной структурной единицей. Следующий по значимости восьмой фактор Хв. Этот фактор размера производства, наиболее сильно коррелирующий с девятым фактором Х<>, а также с первым фактором Х1 степенью централизации управления. Таким образом, растущие изменения в размере производства приводят к повышению степени централизации управления. В данном случае имеется в виду централизация функций управления как концентрация управленческой работы. Однако, высокий коэффициент значимости показателя уровня автономности подразделений, проставленный при формировании параметра разделения полномочий, указывает на параллельный процесс децентрализации принятия управленческих решений. Из всего вышесказанного следует, что в структуре второй компоненты превалируют производственные факторы, доказывая, что именно они являются главными при обеспечении эффективного функционирования организационной структуры управления в перспективе. Аналитическое описание характерных особенностей направлений в развитии управления позволило получить его структуру /табл. 19/. С учетом проведенного исследования содержание управления на рассматриваемом предприятии проявляется во взаимосвязи следующих направлений: усиление взаимосвязи объективных процессов в организационной структуре управления и комплексности методов обеспечения эффективного управ |
коэффициентом вторая компонента, равно как и первая, связана с фактором серийности производства продукции, что подтверждает выводы, сделанные ранее. Можно предположить, что главная компонента 2 предстает носителем информации о включенности и степени реагирования системы управления на ситуацию на рынке. Наиболее высокий положительный коэффициент веса, характеризующий меру относительного вклада в формирование уровня второй компоненты, соответствует девятому фактору уровню взаимосвязанности технологических единиц. По всей видимости, произойдет крен в сторону многостороннего типа взаимосвязей, не требующего высокого взаимодействия и единого снабжения и сбыта между технологическими единицами. Особое внимание будет уделяться вопросу удаленности цехов и производств. Это повлечет за собой необходимость высокой координации управления. Согласно высокому коэффициенту веса при втором факторе Х2 степени доступности организационной структуры управления вырастет потребность в восприятии организационной структурой управления изменений внешней среды и реагировании на них. Таким "органом чувств” явится созданный на предприятии сектор маркетинга, входящий наряду с отделом внешнеэкономических связей в структуру коммерческого центра. Данное подразделение необходимо расширить /приложение 4/, увеличив численность персонала, и повысить его значимость, сделав его самостоятельной структурной единицей. Следующий по значимости восьмой фактор Х$. Этот фактор размера производства, наиболее сильно коррелирующий с девятым фактором Хд, а также с первым фактором степенью централиза ции управления. Таким образом, растущие изменения в размере -122производства приводят к повышению степени централизации управления. В данном случае имеется ввиду централизация функций управления как концентрация управленческой работы. Однако, высокий коэффициент значимости показателя уровня автономности подразделений, проставленный при формировании параметра разделения полномочий, указывает на параллельный процесс децентрализации принятия управленческих решений. Из всего вышесказанного следует, что в структуре второй компоненты превалируют производственные факторы, доказывая, что именно они являются главными при обеспечении эффективного функционирования организационной структуры управления в перспективе. Аналитическое описание характерных особенностей направлений в развитии управления позволило получить его структуру /табл. 18/. С учетом проведенного исследования содержание управления на рассматриваемом предприятии проявляется во взаимосвязи следующих направлений: усиление взаимосвязи объективных процессов в организационной структуре управления и комплексности методов обеспечения эффективного управленческого процесса. Таблица 18 Структура направлений в развитии структуры управления рассматриваемого предприятия 1—-~~ № п/п Направления в управлении Доля суммарной"^ дисперсии, % I 2 3 I. Усиление взаимосвязи объективных процессов в организационной структуре управления 62,8$ |