|
нию функционального обслуживания в целом; лучшая интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат. Основным недостатком дивизиональных организационных структур является рост вертикали управления, что приводит к увеличению затрат на содержание аппарата управления. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения, у которой “на обычную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций”. [74 с Л 00]. Это наложение проектной структуры на функциональную: по вертикали сохраняется департаментизация по функциям, что обеспечивает стабильность структуры, а по горизонтали организуется управление проектами, за счет чего она приобретает динамизм. Баланс власти между руководителями функциональных служб и руководителей программы обеспечиваются характером властных полномочий: руководитель проекта имеет больше полномочий управленческого характера, а функциональные руководители по существу выполняемой работы. Преимущества матричной структуры могут быть сведены на нет “двойной” бюрократией и анархией, увеличением накладных расходов, которые многократно увеличиваются в условиях множества программ. Сферами эффективного их использования являются конструкторская подготовка и технологическое обеспечение производства, в которых матричные структуры позволяют успешно решать разовые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных технологий. Как правило переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а только ее часть, что позволяет вступать в отношения двойного подчинения относительно небольшому числу работников. 51 |
19 отделения), по территориальному признаку (региональные отделения) и обязательно должна согласоваться с финансовой структурой, предполагающей выделение центров ответственности. В дополнение, к вышеперечисленным, региональные производственно-сбытовые и обслуживающие подразделения крупных фирм могут быть ориентированны на конечного пользователя продукции дивизиональные отделения по потребителю. В самих производственных отделениях управление строится, как правило, по линейнофункциональному типу. Преимущества дивизиональных структур: возможность высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах за счет передачи полномочий по оперативной деятельности на уровень отделений; концентрация усилий вокруг конечного результата, уменьшение количества централизованных функциональных служб, что способствует улучшению функционального обслуживания в целом; лучшая интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат. Основной недостаток дивизиональных организационных структур является рост вертикали управления, что приводит к увеличению затрат на содержание аппарата управления. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения, у которой "на обычную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций” [56]. Это наложение проектной структуры на функциональную: по вертикали сохраняется департаментизация по функциям, что обеспечивает стабильность структуры, а по горизонтали организуется управление проектами, за счет чего она приобретает динамизм. Баланс власти между руководителями функциональных служб и руководителей программы обеспечиваются характером властных 20 полномочий: руководитель проекта имеет больше полномочий управленческого характера, а функциональные руководителипо существу выполняемой работы. Преимущества матричной структуры могут быть сведены на нет "двойной" бюрократией и анархией, увеличением накладных расходов, которые многократно увеличиваются в условиях множества программ. Сферами эффективного их использования являются конструкторская подготовка и технологическое обеспечение производства, в которых матричные структуры позволяют успешно решать разовые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных технологий. Как правило переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а только ее часть, что позволяет вступать в отношения двойного подчинения относительно небольшому числу работников. В своих работах В.И. Нечипоренко указывает на то, что выбор структуры системы управления есть основная задача проектирования, а синтез оптимальных структурстержневое направление системных исследований. С данным высказыванием можно согласится от части, так как любой правильный выбор зависит от методики проектирования, которая и определяет тот единственно правильный вариант (тип) организационной структуры, тоесть понятия выбора и синтеза в данном случае будут являться неотъемлемой частью методики проектирования. Акофф Р. пишет: "Оптимизация организационных структуродно из самых эффективных средств улучшения функционирования системы управления, хотя практические работники часто рассматривают структуру как нечто постоянное" [4]. Аналогично мнение Б.З. Мильнера: "Задача анализа формирования, развития организационных структур управления является неотъемлемой частью проблемы повышения эффективности общественного производства, что и определяет ее непреходящую актуальность" [75]. Как видно из вышеизложенных высказываний, ни в одном авторы не упоминают о методических подходах к формированию и развитию организационных структур, а ведь сущность науки и заключается в разработке методики, как основы основ всех исследований. |