|
72 разделение или несколько одноцелевых или однофункциональных подразделений, объединенных промежуточным органом управления. Другой важной задачей является определение внутриорганизационных связей. Одним из главных условий является обеспечение оптимального соединения механизмов взаимодействия подразделений и органов аппарата управления по вертикали /между уровнями/ и горизонтали /в пределах одного уровня/. Третья стадия стадия регламентации предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности, а именно: определение состава внутренних элементов базовых подразделений /бюро, групп, должностей/; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; расчет проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделении при осуществлении взаимосвязанного комплекса работ; расчет затрат на управление и показателей эффективности аппарата в условиях проектируемой оргструктуры. Таким образом, разрабатывается проект оргструктуры, утверждаются штатные расписания подразделений и схемы внутренних структур базовых подразделений. Анализ предложенного системно-целевого направления к формированию оргструктур управления выявил ряд недостатков, снижающих эффективность его применения. Это прежде всего отсутствие: четко сформулированных правил /критериев/ декомпозиции целей /приведенные правила являются лишь требованиями к декомпозиции/; научно обоснованной методологии формирования целей, функций, задач управления производственного объединения /промышленного предприятия/; алгоритма перехода от целей производственной системы к целям управ |
66 целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных /базовых/ подразделений аппарата управления. Кроме того, осуществляется распределение конкретных задач между ними и установление внутриорганизационных связей. На этой стадии проектируется полная организационная схема аппарата управления, а также разрабатываются положения о базовых подразделениях, целевых программах, руководителях линейно-функциональных служб и программно-целевых системах. Бод базовыми подразделениями здесь подразумеваются самостоятельные отделы, бюро, секторы, лаборатории и другие структурные единицы, на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. В рекомендациях изложены общие признаки выделения базовых подразделений. К ним относятся: однородность целей /конечных результатов/ или объектов управленческой деятельности по видам выпускаемой продукции или оказываемых услуг, типу производственных процессов и оборудования, сферам потребления продукции и услуг; однородность управленческих функций по рати в комплексном процессе принятия решения /технико-экономическом планировании, координации, прогнозировании, оценке и анализе/ и технологии выполнения работ; территориальная общность или отраслевая обособленность видов деятельности. При недостаточном объеме работ для достижения цели или выполнения функции управления создается многоцелевое или многофункциональное подразделение или несколько одноцелевых или однофункциональных подразделений, объединенных промежуточным органом управления. Другой важной задачей является определение внутрисрганизационных связей. Одним из главных условий является обес печение оптимального соединения механизмов взаимодействия подразделений и органов аппарата управления по вертикали /между уровнями/ и горизонтали /в пределах одного уровня/. Третья стадия стадия регламентации предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности, а именно: определение состава внутренних элементов базовых подразделений /бюро, групп, должностей/; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; расчет проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделении при осуществлении взаимосвязанного комплекса работ; расчет затрат на управление и показателей эффективности аппарата в условиях проектируемой оргструктуры. Таким образом, разрабатывается проект оргструктуры, утверждаются штатные расписания подразделений и схемы внутренних структур базовых подразделений. Анализ предложенного в рекомендациях ГКНТ СССР С70) системно-целевого направления к формированию оргструктур управления выявил ряд недостатков, снижающих эффективность его применения. Это прежде всего отсутствие: четко сформулированных правил /критериев/ декомпозиции целей /приведенные правила являются лишь требованиями к декомпозиции/; научно обоснованной методологии формирования целей, функций, задач управления производственного объединения /промышден67 |