|
кое изменение или контролировать его. Поэтому практика реструктуризации для повышения уровня инвестиционной активности предприятия должна быть такой, чтобы справляться с будущим изменением среды. Развитие необходимых навыков. Для того чтобы выжить в конкурентной среде при проведении реструктуризации для роста уровня инвестиционной активности, предприятию следует обладать весьма важными навыками, которые дадут ему возможность обойти конкурентов, получив преимущества по сравнению с ними, и при продолжительной работе достичь лучших результатов, чем они. Предприятиям при проведении реструктуризации для повышения уровня своей инвестиционной активности следует развивать такие навыки, концентрируя внимание на разработке продукта, уменьшении издержек производства, контроле над каналами распространения, сокращении времени реализации заказа и т.п. Ранжирование стратегий. Особенность принятия стратегических решений состоит в том, что они направлены на достижение и сохранение оптимальной позиции предприятия в конкурентной среде. Для этого в рамках реструктуризации для повышения уровня инвестиционной активности предприятия могут быть определены как конкретные, вполне обозначенные цели краткои среднесрочного планирования, так и средства их достижения. Корпоративная стратегия предприятия обусловливает деятельность последнего в таких сферах, как маркетинг, производство, НИОКР, инвестирование и изъятие инвестиций. Основным направлением в совершенствовании практики реструктуризации предприятия для повышения уровня его инвестиционной активности является развитие системы критериев и показателей оценки конкурентных преимуществ бизнес-портфеля. В основу разработки предлагаемой методики оценки совершенствования практики реструктуризации предприятия для повышения уровня его инвестиционной активности положена совмещенная модель стратегического планирования Шелл-Мак Кинси. Использование принципов, заложенных в вышеназванной модели, позволяет, с одной стороны ранжировать все виды производственной деятельности ЗАО «Рэк-лакс» с точки зрения формирования инвестиционных ресурсов. С другой стороны, использование этих принципов позволяет относительно простым путем выбрать наиболее важные для условий предприятия направления повышения уровня его инвестиционной активности в перспективе. Методические принципы оценки практики реструктуризации предприятия 155 |
189 силы, которые влияют на процесс изменений. Для этого потенциально значимые или критические факторы среды должны определяться и контролироваться до принятия инвестиционного решения. Развитие необходимых навыков Для того чтобы выжить в конкурентной среде, предприятию следует обладать определенными важными навыками, которые дадут ему возможность обойти конкурентов, получив преимущества по сравнению с ними, и при продолжительной работе достичь лучших результатов, чем они. Фирмам следует развивать такие навыки, концентрируя внимание на разработке продукта, уменьшении издержек производства, контроле за каналами распространения, сокращении времени реализации заказа и т.п. ТЭО должно стараться определить такие важнейшие навыки, которые трудно скопировать конкурентам, навыки, которые наилучшим способом используют факторы существующего и потенциального рынков и обеспечивают длительный деловой успех. Ранжирование стратегии Особенность принятия стратегических решений состоит в том, что они направлены на достижение и сохранение оптимальной позиции предприятия в конкурентной среде. Для этого могут быть определены как конкретные, вполне обозначенные цели краткои среднесрочного планирования, так и средства их достижения. Центральная (корпоративная) стратегия фирмы обусловливает деятельность последней в таких сферах, как маркетинг, производство, НИОКР, инвестирование и изъятие инвестиций, а также определяет соответствующие функциональные стратегии в отношении маркетинга, НИОКР и т.п. Для достижения наилучших результатов требуется общая координация всех направлений деятельности фирмы. Таким образом, при подготовке ТЭО для инвесторов и проектоустроитслей важ 195 Основным направлением в совершенствовании методов стратегического анализа и планирования сфер деятельности предприятий является развитие системы критериев и показателей оценки конкурентных преимуществ бизнес-портфеля. В классических моделях анализа используется от 2-х до десятка разнообразных показателей и критериев. Особенности их формирования применительно к условиям функционирования нефтехимического предприятия «КИНЕФ» рассмотрены в [21, 158, 162, 163, 175]. Нами в основу разработки методики положена совмещенная модель стратегического планирования Шелл-Мак Кинси, позволяющая максимально использовать достоинства как той, так и другой. Использование принципов, заложенных в этих моделях, позволяет, с одной стороны ранжировать все виды производственной деятельности «КИНЕФ» с точки зрения формирования финансовых ресурсов. С другой стороны, использование этих принципов позволяет относительно простым путем выбрать наиболее важные для условий предприятия направления технического развития его в перспективе. Выбор основных направлений развития предприятия осуществляется с учетом как качественных, так и количественных показателей. Специфика методических подходов, используемых при решении как первой, так и второй части проблемы рассмотрена ниже. Как и классические модели, совмещенная модель представляет собой двухмерную таблицу, где по оси X и У отражаются соответственно сильные стороны предприятия (относительные преимущества предприятия) и привлекательность рынка. Ось X отражает конкурентоспособность бизнессекгора предприятия (его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются у предприятия). Ось У является общим измерителем состояния и перспектив развития отрасли. По аналогии с матрицей Шелл совмещенная матрица состоит из 9 клеток (3x3). Каждая из девяти клеток соответствует определенной стратегии. В отличие от матрицы Мак Кинси в совмещенной матрице улучшение |