|
правлений повышения уровня инвестиционной активности предприятия через его реструктуризацию осуществляется с учетом как качественных, так и количественных показателей. Специфика методических подходов, используемых при решении как первой, так и второй части проблемы рассмотрена ниже. Как и классические модели, совмещенная модель представляет собой двухмерную таблицу, где по оси X и У отражаются соответственно сильные стороны предприятия (относительные преимущества предприятия) и привлекательность рынка. Ось X отражает конкурентоспособность бизнес-сектора предприятия (его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются у предприятия). Ось У является общим измерителем состояния и перспектив развития отрасли. По аналогии с матрицей Шелл совмещенная матрица состоит из 9 клеток (3x3). Каждая из девяти клеток соответствует определенной стратегии реструктуризации предприятия для повышения уровня его инвестиционной активности. В отличие от матрицы Мак Кинси в совмещенной матрице улучшение положения бизнес-единицы наблюдается по мере продвижения снизу вверх и слева направо. Совмещенная матрица стратегий реструктуризации предприятия для повышения уровня его инвестиционной активности представлена на рис. 11, 12 и в таблице 8. Удвоить объем производства или свернуть бизнес Стратегия усиления конкурентных преимуществ Лидер вида бизнеса Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство Продолжать бизнес с осторожностью Стратегия роста Стратегия свертывания бизнеса Стратегия частичного свертывания Стратегия генератора денежной наличности Относительные преимущества предприятия Рис. 11. Совмещенная матрица стратегий реструктуризации предприятия для повышения уровня его инвестиционной активности Методические принципы оценки практики реструктуризации предприятия для повышения уровня его инвестиционной активности, рассмотренные выше и используемые для ранжирования основных видов инвестиционной деятельности предприятия, могут быть использованы при выборе наиболее важных для условий ЗАО «Рэк-лакс» направлений стратегического развития предприятия. В данном случае матрица также имеет размер 3x3. 66 |
195 Основным направлением в совершенствовании методов стратегического анализа и планирования сфер деятельности предприятий является развитие системы критериев и показателей оценки конкурентных преимуществ бизнес-портфеля. В классических моделях анализа используется от 2-х до десятка разнообразных показателей и критериев. Особенности их формирования применительно к условиям функционирования нефтехимического предприятия «КИНЕФ» рассмотрены в [21, 158, 162, 163, 175]. Нами в основу разработки методики положена совмещенная модель стратегического планирования Шелл-Мак Кинси, позволяющая максимально использовать достоинства как той, так и другой. Использование принципов, заложенных в этих моделях, позволяет, с одной стороны ранжировать все виды производственной деятельности «КИНЕФ» с точки зрения формирования финансовых ресурсов. С другой стороны, использование этих принципов позволяет относительно простым путем выбрать наиболее важные для условий предприятия направления технического развития его в перспективе. Выбор основных направлений развития предприятия осуществляется с учетом как качественных, так и количественных показателей. Специфика методических подходов, используемых при решении как первой, так и второй части проблемы рассмотрена ниже. Как и классические модели, совмещенная модель представляет собой двухмерную таблицу, где по оси X и У отражаются соответственно сильные стороны предприятия (относительные преимущества предприятия) и привлекательность рынка. Ось X отражает конкурентоспособность бизнессекгора предприятия (его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются у предприятия). Ось У является общим измерителем состояния и перспектив развития отрасли. По аналогии с матрицей Шелл совмещенная матрица состоит из 9 клеток (3x3). Каждая из девяти клеток соответствует определенной стратегии. В отличие от матрицы Мак Кинси в совмещенной матрице улучшение 1% положения бизнес-единицы наблюдается по мере продвижения снизу вверх и слева направо. Выделяют следующие позиции: • позиция «Лидер бизнеса»; • позиция «Стратегия роста»; • позиция «Стратегия генератора денежной наличности»; • позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ»; • позиция «Продолжать бизнес с осторожностью»; • позиция «Стратегия частичного свертывания»; • позиция «Удвоить объем производства или свернуть бизнес»; • позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство»; • позиция «Стратегия свертывания бизнеса». Совмещенная матрица стратегий представлена на рис. 18. 2 Удвоить объем проСтратегия усиления конкурентных преимуществ Лидер цо03 е-о изводства или свернуть бизнес вида бизнеса 03 UZ Продолжать бизнес X 3 с осторожностью Продолжать Стратегия роста Uл или частично свербизнес с осторожноно тывать производстстью X во к h О) к Стратегия свертывания бизнеса Стратегия частичного свертывания Стратегия генератора денежной наличности С Относительные преимущества предприятия Рис. 18. Совмещенная матрица стратегий. 199 Таблица 9 Матрица для стратегической оценки продукции «КИНЕФ» Критерии и их значения (оценка) Обозначение и наименование продуктов Критерии рыночной привлекательности (по оси У) Критерии стратегических преимуществ предприятия (ось X) 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й Ито1-й 2-й 3-й 4-й Ито(0,2)* (0,2) (0,2) (0,2) (0,2) го (0,2) (0,2) (0,3) (0,3) го а) автоб-ны 5 2 4 3 5 3,8 4 5 5 3 4,2 б) диз. топл. 5 4 4 4 5 4,4 4 5 4 4 4,2 в) мазуты 5 1 3 2 1 2,4 5 1 4 4 3,6 г) сжиж. газы 2 5 4 3 3 3,4 5 5 3 3 3,8 д) битумы 2 5 4 4 3 3,6 5 1 3 4 3,3 е) а.у. (бенз. и толуол) 4 5 5 5 5 4,8 5 5 3 4 4,1 ж) ксилолы 4 1 5 5 5 4,0 4 t 3 4 зд з) изопласты 5 5 5 4 4 4,6 5 3 5 5 4,6 и) А-76 н/этил 5 i 4 1 1 2,4 4 5 3 1 3,0 к) АИ-92 н/эт. 5 5 4 5 4 4,6 4 1 4 4 3,4 л) АИ-96 5 4 4 5 5 4,6 5 5 4 3 4,1 м) АИ-98 5 5 4 4 5 4,6 5 5 2 1 2,9 н) диз.топл.Л 5 1 4 4 5 3,8 2 5 4 3 3,5 о) диз.топл.3 5 2 4 4 5 4,0 2 1 4 3 2,8 п) мазут топ. 5 1 3 2 1 2,4 5 1 3 3 3,0 р) мазут фл. 2 1 3 3 1 2,0 5 1 4 3 3,3 * в скобках указан вес показателя Методические принципы стратегического планирования, рассмотренные выше и используемые для ранжирования основных видов производственной деятельности предприятия, могут быть использованы при выборе наиболее важных для условий «КИ1ГОФ» направлений технического развития предприятия. В данном случае матрица также имеет размер 3x3. По оси У проставляются интегральные оценки, характеризующие привлекательность рынка (отрасли). По оси X проставляются показатели, характеризующие относительные преимущества предприятия, матрица также разделена на 9 клеток (3x3). Стратегические позиции бизнес-единицы могут улучшаться по мере продвижения по матрице снизу вверх и слева направо. Позиции бизнес-единиц, рассмотренные на матрице в разделе 3, со |