|
Рис. 12. Стратегические позиции ЗАО «Рэк-лакс» с точки зрения отражения условий повышения инвестиционной активности предприятия (по матрице Шелл) Таблица 8. Матрица для стратегической оценки практики реструктуризации ЗАО «Рэк-лакс» для повышения уровня его инвестиционной активности (условный пример) Обозначение и наименование продуктов Критерии и их значения (оценка) Критерии рыночной привлекательности (по оси У) Критерии стратегических преимуществ предприятия(ось X) 1-й (0.2)* 2-й (0.2) 3-й (0.2) 4-й (0.2) 5-й (0.2) Итого 1-й (0.2) 2-й (0.2) 3-й (0.3) 4-й (0.3) Итого а) I5 2 4 3 5 3,8 4 5 5 3 4,2 б) Р 4 4 4 5 4,4 4 5 4 4 4,2 в) 5 1 3 2 1 2,4 5 ' 1 4 4 3,6 Г) 2 5 4 3 3 3,4 5 5 3 3 3,8 Д) 2 5 4 4 3 3,6 5 1 3 4 3,3 е) 4 5 5 5 5 4,8 5 5 3 4 4,1 ж) 4 1 5 5 5 4,0 4 1 3 4 3,4 з)........................... 5 5 5 4 4 4,6 5 3 5 5 4,6 И) 5 1 4 1 1 2,4 4 5 3 1 3,0 ю 5 5 4 5 4 4,6 4 1 4 4 3,4 Л) 5 4 4 5 5 4,6 5 5 4 3 4,1 м) 5 5 4 4 5 4,6 5 5 2 1 2,9 Н) 5 1 4 4 5 3,8 2 5 4 3 3,5 О) 5 2 4 4 5 4,0 2 1 4 3 2,8 П) 5 1 3 2 1 2,4 5 1 3 3 3,0 £) 2 1 3 3 1 2,0 5 1 4 3 3,3 67 |
199 Таблица 9 Матрица для стратегической оценки продукции «КИНЕФ» Критерии и их значения (оценка) Обозначение и наименование продуктов Критерии рыночной привлекательности (по оси У) Критерии стратегических преимуществ предприятия (ось X) 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й Ито1-й 2-й 3-й 4-й Ито(0,2)* (0,2) (0,2) (0,2) (0,2) го (0,2) (0,2) (0,3) (0,3) го а) автоб-ны 5 2 4 3 5 3,8 4 5 5 3 4,2 б) диз. топл. 5 4 4 4 5 4,4 4 5 4 4 4,2 в) мазуты 5 1 3 2 1 2,4 5 1 4 4 3,6 г) сжиж. газы 2 5 4 3 3 3,4 5 5 3 3 3,8 д) битумы 2 5 4 4 3 3,6 5 1 3 4 3,3 е) а.у. (бенз. и толуол) 4 5 5 5 5 4,8 5 5 3 4 4,1 ж) ксилолы 4 1 5 5 5 4,0 4 t 3 4 зд з) изопласты 5 5 5 4 4 4,6 5 3 5 5 4,6 и) А-76 н/этил 5 i 4 1 1 2,4 4 5 3 1 3,0 к) АИ-92 н/эт. 5 5 4 5 4 4,6 4 1 4 4 3,4 л) АИ-96 5 4 4 5 5 4,6 5 5 4 3 4,1 м) АИ-98 5 5 4 4 5 4,6 5 5 2 1 2,9 н) диз.топл.Л 5 1 4 4 5 3,8 2 5 4 3 3,5 о) диз.топл.3 5 2 4 4 5 4,0 2 1 4 3 2,8 п) мазут топ. 5 1 3 2 1 2,4 5 1 3 3 3,0 р) мазут фл. 2 1 3 3 1 2,0 5 1 4 3 3,3 * в скобках указан вес показателя Методические принципы стратегического планирования, рассмотренные выше и используемые для ранжирования основных видов производственной деятельности предприятия, могут быть использованы при выборе наиболее важных для условий «КИ1ГОФ» направлений технического развития предприятия. В данном случае матрица также имеет размер 3x3. По оси У проставляются интегральные оценки, характеризующие привлекательность рынка (отрасли). По оси X проставляются показатели, характеризующие относительные преимущества предприятия, матрица также разделена на 9 клеток (3x3). Стратегические позиции бизнес-единицы могут улучшаться по мере продвижения по матрице снизу вверх и слева направо. Позиции бизнес-единиц, рассмотренные на матрице в разделе 3, со 208 Рис. 20 построен по данным табл. 12, полученным на основании показателей, приведенных в [21]. Таблица 12 Матрица для стратегической оценки продукции «КИНЕФ» после внедрения новшеств Критерии и их значения (оценка) Обозначение и наименование продуктов Критерии рыночной привлекательности (по оси У) Критерии стратегических преимуществ предприятия (ось X) 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й Ито1-й 2-й 3-й 4-й Ито(0,2)* (0,2) (0,2) (0,2) (0,2) го (0,2) (0,2) (0,3) (0,3) го а) автоб-ны 5 2 4 3 5 3,8 4 5 4,9 3,7 4,4 б) диз. топл. 5 4 4 4 5 4,4 4 5 4,2 4 4,3 в) мазуты 5 1 3 2 1 2,4 5 i 4 4 3,6 г) сжиж. газы 2 5 4 3 3 3,4 5 5 3,4 3 3,9 д) битумы 2 5 4 4 3 3,6 5 1 3 4 3,3 е) а.у. (бенз. и толуол) 4 5 5 5 5 4,8 5 5 4,4 4 4,5 ж) ксилолы 4 1 5 5 5 4,0 4 1 3,4 4,2 3,3 з) изопласты 5 5 5 4 4 4,6 5 3 5 5 4,6 и) А-76 н/этил 5 1 4 1 1 2,4 4 5 4,5 3,7 4,3 к) АИ-92 н/эт. 5 5 4 5 4 4,6 4 1 4,9 4,8 3,9 л) АИ-96 5 4 4 5 5 4,6 5 5 4,9 4,0 4,7 м) АИ-98 5 5 4 4 5 4,6 5 5 4,5 4,5 4,7 и) диз.топл.Л 5 1 4 4 5 3,8 2 5 4 3 3,5 о) диз.топл.З 5 2 4 4 5 4,0 2 1 4,8 4,8 3,5 п) мазут топ. 5 1 3 2 1 2,4 5 1 3 3 3,0 р) мазут фл. 2 1 3 3 1 2,0 5 1 4 3 3,3 * в скобках указан вес показателя Таким образом, конкурентоспособность предприятия основана на его сильной стратегической позиции, что связано, прежде всего, с выбором качественной стратегии, которая способна сохранить высокий потенциал его современной внутренней структуры и создать стабильное конкурентное преимущество. Для разработки указанной стратегии в [21] предложена к использованию специальная методика стратегического анализа развития нефтеперерабатывающего предприятия. При обосновании этой методики были использованы два подхода прогностический, который традиционно |